"Siempre hemos tenido una filosof¨ªa de gesti¨®n privada"

Desde su creaci¨®n en 1982, Andoni Ort¨²zar es el primer periodista que accede a la direcci¨®n general de Euskal Irrati Televista, la radiotelevisi¨®n vasca, y quiz¨¢ por eso es el que ha demosrado un mayor empe?o en potenciar la calidad y el control de la gesti¨®n empresarial hasta el punto de haberse convertido en el ¨²nico grupo de comunicaci¨®n europeo al que se ha concedido la Q de plata a la calidad de gesti¨®n otorgada por la European Foundation for Quality Management. Durante sus seis a?os de mandato, adem¨¢s, se han incorporado nuevos canales como el de Internet y se han potenciado las actividades que generen recursos.

Pregunta. ?De que manera condiciona la titularidad p¨²blica de una entidad como ETB a la hora de gestionar?

"La subvenci¨®n es para unos servicios tasados, no para los gastos de explotaci¨®n. Si generamos menos ingresos, tenemos menos capacidades"

Respuesta. En ETB siempre ha habido, desde sus or¨ªgenes, una filosof¨ªa de gesti¨®n privada. Y desde hace unos a?os todav¨ªa m¨¢s, porque ve¨ªamos con preocupaci¨®n lo que ocurr¨ªa no s¨®lo en TVE, sino tambi¨¦n en otras... Que no creo que lo hayan hecho mal, sino, simplemente, que si el sistema te permite el endeudamiento, lo utilizas, porque en nuestro negocio lo importante es ma?ana, es muy dif¨ªcil sustraerte al resultado de ma?ana.

P. ?Cu¨¢les son las ventajas y servidumbres del contrato-programa con el que se rigen?

R. Los problemas aparecen cuando vienen mal dadas, si no has negociado bien o surge una novedad que altera las condiciones de mercado... Porque el Gobierno vasco nos da una subvenci¨®n para unos gastos tasados, no para los gastos de explotaci¨®n globales. Si generamos menos ingresos, tenemos menos capacidades. ?sa es la ¨²nica desventaja, todo lo dem¨¢s son ventajas.

P. ?No es un cors¨¦ a la hora de competir?

R. S¨ª que los es, pero as¨ª son las cosas.

P. ?C¨®mo afrontan entonces la competencia?

R. Estamos compitiendo sobre todo con las cadenas estatales que tienen entre seis y diez veces m¨¢s presupuesto que nosotros. Pero no creo que si nos dieran mucho m¨¢s dinero estar¨ªamos en mejor posici¨®n. Al final lo que tenemos que hacer es buscar estrategias de complementariedad, cubrir huecos y nichos que no cubre la competencia, como el aprovechamiento al m¨¢ximo de la cercan¨ªa, de la proximidad.

P. ?Lo del d¨¦ficit cero no puede quedarse simplemente en un truco contable ya que la mayor parte de sus ingresos es una subvenci¨®n p¨²blica?

R. No, porque la subvenci¨®n est¨¢ prefijada para cuatro a?os en el contrato-programa y no podemos subir; lo que s¨ª podemos es bajar el presupuesto. Hacemos una tasaci¨®n de los servicios p¨²blicos y los medios que hacen falta y s¨®lo podemos endeudarnos para realizar inversiones, para proyectos tecnol¨®gicos, por ejemplo, y no lo hemos hecho todav¨ªa. Lo que no podemos es endeudarnos para sufragar gastos de explotaci¨®n. El problema es cuando las deudas son para financiar gasto corriente.

P. ?C¨®mo han podido aumentar la facturaci¨®n de una manera importante al mismo tiempo que reduc¨ªan la plantilla?

R. Porque ten¨ªamos un complejo entramado de contratos directos, por obra...

P. Han recurrido a la subcontrataci¨®n...

R. S¨ª, pero una subcontrataci¨®n muy peculiar. Hemos trabajado bastante con el sector, los sindicatos, y lo que hemos hecho es ayudarles a configurar tejido empresarial.