Zara se reinventa para seguir creciendo

Hay un momento en el que cualquier compa?¨ªa de r¨¢pido crecimiento no tiene m¨¢s remedio que hacer un alto, reflexionar, y buscar la forma de seguir su veloz carrera. Inditex, que inici¨® hace 30 a?os una expansi¨®n que lo ha llevado a su espectacular dimensi¨®n -unas 2.300 tiendas en 56 pa¨ªses-, ultima estos d¨ªas un plan de reorganizaci¨®n que cambiar¨¢ su estructura de arriba abajo. ?Objetivo? Seguir creciendo a las habituales tasas de dos d¨ªgitos.

El nuevo modelo ha propiciado ya la salida de Rodr¨ªguez Cebri¨¢n, el director general, que no estaba conforme con los proyectos en marcha

"Inditex", explican en Arteixo, la sede del grupo, "ha crecido tanto y se ha hecho tan compleja que nos ha obligado a dise?ar un nuevo modelo de organizaci¨®n para poder alcanzar nuestros objetivos para los pr¨®ximos cinco a?os, en los que prevemos duplicar la red y superar los 4.000 establecimientos". El plan, que est¨¢ siendo analizado y debatido en estos momentos en la direcci¨®n y en el consejo, incluye reordenar la c¨²pula de la empresa bajo nuevos criterios y confiar la gesti¨®n diaria a un nuevo consejero delegado, un aut¨¦ntico CEO, investido de poder suficiente para acometer los cambios y hacer frente a los retos que le esperan a Zara en pr¨®ximos a?os.

Toda una novedad en Inditex. A lo largo de sus tres d¨¦cadas de vida, el tim¨®n estrat¨¦gico y la gesti¨®n diaria han permanecido en manos de una trinidad de "hist¨®ricos" integrada por el fundador, Amancio Ortega, y sus dos hombres de confianza, Jos¨¦ Mar¨ªa Castellano, el vicepresidente y consejero delegado, y Juan Carlos Rodr¨ªguez Cebri¨¢n, sobrino de Ortega y ex director general.

La marcha del sobrino

A nadie se le escapa que la reorganizaci¨®n, para que sea efectiva, implicar¨¢ que Ortega y Castellano cedan parte del poder a un hombre que casi seguro llegar¨¢ de fuera. Un proceso siempre doloroso que, de momento, ha llevado ya a la salida de Rodr¨ªguez Cebri¨¢n, quien adujo motivos personales, pero del que se sabe que no estaba conforme con los proyectos en marcha.

?Significa esto que el viejo equipo que invent¨® un nuevo modelo de negocio en el sector de la moda y convirti¨® a Zara en la ense?a espa?ola m¨¢s famosa en el mundo ha alcanzado su l¨ªmite? Manuel G¨®mez L¨®pez de Egea, presidente de una firma de selecci¨®n de altos ejecutivos, opina que "Inditex ha crecido m¨¢s que sus directivos, lo que es normal en grupos de este tipo, con una organizaci¨®n matricial que se va complicando a medida que se expande".

David Pe?a, analista de CajaMadrid Bolsa, cree sin embargo que los cambios no tienen m¨¢s explicaci¨®n que el hecho de que "el nuevo plan de crecimiento de Inditex obligar¨¢ a tomar decisiones hiperespecializadas, que deben quedar en manos de un ejecutivo con gran experiencia en estos temas". "Pese a su cultura de descentralizaci¨®n, que permite que cada una de las cadenas act¨²e con gran autonom¨ªa", agrega, "¨¦stas funcionan mediante un modelo integrado verticalmente y a escala global que exige un nivel de precisi¨®n casi milim¨¦trico. Y a tiempo real".

Zara, por citar su cadena m¨¢s emblem¨¢tica, no s¨®lo produce sus prendas en decenas de plantas en Europa o Asia, sino que despu¨¦s las env¨ªa a sus dos plataformas log¨ªsticas de Arteixo y Zaragoza, donde reciben un ¨²ltimo acabado para volver a reenviarse dos veces por semana a 732 establecimientos dispersos por el mundo. A lo que hay que sumar el constante reajuste de fabricaci¨®n y log¨ªstica dictado por el feed back informativo diario procedente de las tiendas y originado por las preferencias de los clientes.

"Si a ello le a?adimos", comentan en la empresa, "que Zara tiene de 10.000 a 12.000 referencias, con sus tallas y colores, nos podemos hacer una idea del grado de precisi¨®n requerido. La mayor parte de sus competidores producen una colecci¨®n por estaci¨®n y punto".

Pero, por si hiciera falta complicarlo, est¨¢n, adem¨¢s, las tensiones provocadas por la veloz expansi¨®n del grupo (que ha pasado de 750 a 2.300 tiendas en seis a?os). Inditex, que en 1999 generaba m¨¢s de la mitad de su negocio en Espa?a, est¨¢ trasladando ahora su eje a una serie de nuevos mercados, en especial europeos. "Hace cinco a?os", comentan en la compa?¨ªa, "no s¨®lo est¨¢bamos en menos pa¨ªses (29 frente a los 56 actuales), sino que en la mayor parte de ellos s¨®lo hab¨ªa tres o cuatro tiendas". Y a¨²n m¨¢s complejo es el que las cadenas distintas de Zara -Bershka, Pull & Bear, M¨¢ximo Dutti...- hayan empezado a crecer velozmente fuera de Espa?a, lo que est¨¢ obligando al grupo a multiplicar el modelo de dise?o-aprovisionamiento-fabricaci¨®n-distribuci¨®n y feed back por ocho.

Estos y otros problemas obligar¨¢n a la toma de decisiones cada vez m¨¢s sofisticadas como la de si a la compa?¨ªa le conviene seguir con la estructura mallada, por ¨¢reas funcionales y cadenas, o instituir alguna estructura regional para estar m¨¢s cerca de los puntos de venta. Habr¨¢ que decidir tambi¨¦n si se instalan plataformas log¨ªsticas fuera de Espa?a o si la expansi¨®n fuera de Europa (que ser¨¢ la prioridad) se centrar¨¢ en Asia (donde est¨¢n apostando por Jap¨®n y piensan entrar en China en 2006) o en Am¨¦rica.

La llegada del nuevo CEO obligar¨¢, a su vez, a delicados reajustes internos, que han empezado ya. ?ste se har¨¢ con las funciones que antes desempe?aba el anterior director general, Rodr¨ªguez Cebri¨¢n, que ten¨ªa bajo su mando las ocho cadenas y el control de temas tan vitales como la fabricaci¨®n, la log¨ªstica y los sistemas inform¨¢ticos, coraz¨®n del modelo global del grupo. El nuevo CEO asumir¨¢, adem¨¢s, muchas de las funciones del propio Castellano, en especial los temas financieros y las relaciones con la Bolsa.