"Es perfecto invertir en Espa?a sin perder las ventajas de fuera"

El Grupo Eroski cuenta con 30.101 trabajadores de los que aproximadamente el 40% son ya propietarios. Al frente del negocio est¨¢ Constan Dacosta, un gallego de Lugo que pone al mismo nivel de sus prioridades la mejora de la cuenta de resultados y la creaci¨®n de empleo. La sede social est¨¢ en Elorrio (Vizcaya) pero el grupo y sus socios trabajadores est¨¢n en toda Espa?a. La estrategia del grupo cooperativo incluye el crecimiento a trav¨¦s de la alianza internacional Alidis y en Espa?a. La apuesta es invertir 2.000 millones de euros en el periodo 2005-2008 con el objetivo de abrir 50 nuevos supermercados y dos hipermercados para aumentar las ventas un 16%. Para Dacosta el mayor esfuerzo se debe hacer en los super, donde cree que ten¨ªan que haber crecido a "mayor velocidad". Precisamente este segmento es el que trabajaba Eroski con la cooperativa valenciana Consum hasta su ruptura, a comienzos del pasado a?o.

"El sector camina hacia una mayor competitividad que se va a traducir en resultados m¨¢s dif¨ªciles de conseguir"

"La incoporaci¨®n de la alemana Eldeka a la alianza de operadores independientes europeos Alidis traer¨¢ beneficios a Espa?a"

Pregunta. ?La ruptura con Consum est¨¢ superada?

Respuesta. Es un cap¨ªtulo que est¨¢ cerrado del todo. Es una historia pasada que no ha dejado secuelas. Se trataba de una alianza voluntaria entre dos empresas, dos cooperativas, que no compromet¨ªa capitales y no exig¨ªa m¨¢s cesi¨®n de soberan¨ªa que la que cada uno quisiera poner en el proyecto com¨²n.

P. ?Sus aspiraciones de crecimiento est¨¢n plenamente satisfechas a trav¨¦s de su alianza estrat¨¦gica en Alidis con el grupo frances Intermarch¨¦ y acon los alemanes de Eldeka?

R. Alidis es una alianza de independientes europeos. En septiembre de 2004 celebramos el segundo cumplea?os con mutua satisfacci¨®n. Hemos tenido que hacer ambos un esfuerzo de acoplamiento y adaptaci¨®n en sistema, modos de trabajar o prioridades. El trabajo ha sido laborioso pero provechoso. Hemos avanzado en desarrollo de colaboraciones concretas en compras a fabricantes internacionales de productos de primer precio, de marcas propias, de importaciones. No lo hemos hecho para una operaci¨®n puntual sino para que permanezca. Ahora se ha incorporado el Grupo Edeka, el primer distribuidor de alimentaci¨®n alem¨¢n.

P. ?Qu¨¦ va a aportar el nuevo socio?

R. La incorporaci¨®n de Edeka a Alidis representa un paso en firme en una alianza de operadores independientes, que no cotizan en bolsa. Representa beneficios para Espa?a y para el Grupo Eroski. Espa?a gana peso entre los principales distribuidores europeos, facilita a los fabricantes y proveedores preferentes espa?oles del Grupo Eroski un canal abierto a nuevos mercados europeos y traslada al consumidor espa?ol mejores precios y una mayor amplitud de gama. Contribuiremos a incrementar la competitividad del mercado espa?ol a la vez que paticipamos en un observatorio privilegiado.

P. ?Hay alguna posibilidad de sumar alg¨²n otro grupo a esta alianza?

R. S¨ª. Alidis es la alianza internacional de distribuidores independientes y hay m¨¢s independientes en Europa; con algunos no vemos hace muchos a?os y participamos de la misma definici¨®n. No somos ambiciosos en la cantidad. Para una nueva incorporaci¨®n a Alidis habr¨¢ que esperar mucho tiempo. Lo ideal es ser cuatro-cinco miembros como m¨¢ximo. Ahora tenemos que trabajar tres empresas al un¨ªsono, con decisiones consensuadas y ejecutivas y para su perfecta sincronizaci¨®n necesitamos tiempo. Lo lograremos al igual que con anterioridad lo hicimos entre Mosqueteros [Intermarch¨¦] y Grupo Eroski. Cuando se logre ser¨¢ el momento de la posible incorporaci¨®n de un nuevo aliado.

P. ?Por qu¨¦ esta limitaci¨®n de socios?

R. La raz¨®n es clara: si somos muchos, se parecer¨ªa a un club; siendo pocos, el com¨²n denominador es m¨¢s potente y podremos estar en una relaci¨®n m¨¢s integrada, vertical y no horizontal. No nos juntamos para comprar un whisky escoc¨¦s a un buen precio o para importar productos de no alimentaci¨®n de China. Nos juntamos para negociar de un modo permanente y cada vez m¨¢s avanzado con nuestros proveedores internacionales, o para hacer productos de marca propia para todos, aunque cada uno use la suya. Incluso algunos de los productos, como los de mejor precio, pueden comercializarse con una marca com¨²n para todos.

P. ?De qu¨¦ otro operador habla?

R. Bueno... Lo l¨®gico ser¨ªa que fuera un grupo europeo independiente que no cotice en bolsa, no pueda transferir su propiedad a otro y no suponga competencia dentro de un pa¨ªs. Hemos encontrado una manera efectiva de no desaprovechar las ventajas que tiene la internacionalizaci¨®n para otros operadores. Los distribuidores en general lo hacen buscando mercados para crecer porque su mercado dom¨¦stico est¨¢ copado y necesitas colocar los recursos que generan sus inversores. Nosotros creemos que un distribuidor potente no necesita crecer fuera para comprar mejor en Brasil o en China. Adem¨¢s, el mercado europeo ¨²nico de proveedores a¨²n no existe e ir¨¢ despacio.

P. Pero falta el mercado final.

R. El mercado final s¨®lo lo necesitas si necesitas un lugar donde invertir. Si lo tienes ?para qu¨¦ ir a otro pa¨ªs?

P. ?Para crecer y ganar m¨¢s?

R. Pero si puedes crecer en el mercado en el que est¨¢s, pues creces en el mercado en el que est¨¢s. Nosotros diversificamos, que es nuestra manera de crecer en negocios que refuercen el principal en el mercado espa?ol. Si nuestros recursos los podemos aplicar a Espa?a sin perder las ventajas de estar en la esfera internacional pues es perfecto. Adem¨¢s, tenemos una limitaci¨®n evidente: es dif¨ªcil repetir nuestro modelo societario fuera del ¨¢mbito espa?ol. No nos vamos a complicar la vida. Cuando no haya un metro cuadrado m¨¢s para crecer en Espa?a ya nos lo plantearemos, pero no ser¨¢ el a?o que viene.

P. Las diversificaciones ?qu¨¦ porcentaje representan?

R. De ser cero hace tan s¨®lo ocho a?os, en este momento son el 15%. Son negocios en los que podemos trabajar con una ense?a vinculada a Eroski o diferente, seg¨²n nos interese. Cuando hablamos de diversificaciones no nos referimos a nuevas ofertas dentro de nuestros hipermercados, sino a nuevos negocios -deporte, perfumer¨ªa, viajes... -. Son nuevas tiendas que refuerzan el negocio principal en las que podemos aplicar nuestro modelo societario y tener una posici¨®n de liderazgo o coliderazgo. No se trata de a?adir cada a?o dos negocios. Siete puede ser el n¨²mero ideal o nueve, el que sea.

P. ?Qu¨¦ porcentaje de las ventas quiere para los nuevos negocios?

R. Es dif¨ªcil porque se produce una cierta competitividad. Depende tambi¨¦n de cuanto crezca el negocio de alimentaci¨®n. Estos negocios han crecido al 20% mientras en el de alimentaci¨®n menos. Lo l¨®gico es que la participaci¨®n anual vaya creciendo.

P. En el negocio tradicional ?hay margen para mantener los ritmos de apertura?

R. Creemos que s¨ª. Respondiendo a requerimientos distintos, la tienda que hay en el mercado no es la misma de hace unos a?os. Adem¨¢s, el p¨²blico potencial cambia y ha aumentado la poblaci¨®n.

P. ?Van a poder mantener el ritmo de aumento de beneficios, un 20%?

R. Previsiblemente, pero tampoco nos preocupa. Los beneficios son el modo de decir que hacemos bien las cosas. No tenemos la tiran¨ªa de la bolsa y de los inversores externos y no es un condici¨®n indispensable. Nos conviene para seguir creciendo e invirtiendo, pero el sector camina hacia una mayor competitividad y vamos a momento de mayor pelea. Se va a traducir en unos resultados menos f¨¢ciles de conseguir, pero no para nosotros, sino para el conjunto.

P. ?Va a darse una mayor guerra comercial?

R. No es algo que vaya a pasar el mes que viene, pero es le pron¨®stico a medio plazo para un sector maduro.