"Crecemos el doble que nuestros competidores"

Bill Green se convirti¨® en consejero delegado de Accenture cuando la consultora se hab¨ªa separado definitivamente de sus antiguos colegas auditores de Andersen, ten¨ªa un nuevo nombre y cotizaba en Bolsa. Era una firma totalmente distinta a la que lleg¨® en 1977 este especialista en alta tecnolog¨ªa, industria aerospacial y telecomunicaciones. Accenture, que factur¨® el ¨²ltimo ejercicio 13.670 millones de d¨®lares, ha capeado la crisis que han vivido muchas otras consultoras.

Pregunta. Usted inaugur¨® una nueva era en Accenture.

Respuesta. En muchos sentidos estamos abriendo una nueva era, aunque llevo en la compa?¨ªa 28 a?os. La industria ha atravesado un mal momento. En el actual se definir¨¢n qui¨¦nes son los ganadores y quienes los perdedores. Saldr¨¢n dos tipos de empresas: las que tengan el deseo y la voluntad de cambiar, y las que no, que lo pasar¨¢n mal. En Accenture siempre nos reinventamos, incluso cuando estamos en lo m¨¢s alto de nuestro negocio.

"No declarar¨ªa el fin de la crisis. Lo que creo es que el mercado se mueve, y nosotros, con ¨¦l. En algunas ¨¢reas a¨²n hay problemas"

"En Accenture no asociamos el crecimiento al gasto en tecnolog¨ªa, de tal forma que cuando esa inversi¨®n se frena, no lo notamos"

"El campo de juego es global, las compa?¨ªas sirven a sus clientes en todo el mundo y tienen que competir con firmas de otros pa¨ªses"

P. ?Cu¨¢les son sus objetivos?

R. Tenemos que ser importantes para nuestros clientes y para los hombres y mujeres que han elegido hacer carrera aqu¨ª. Si logramos encajar estas dos cosas, todo lo dem¨¢s funcionar¨¢.

P. ?C¨®mo financia Accenture su crecimiento?

R. Muchas compa?¨ªas crecen por adquisiciones. Nosotros lo hacemos sobre todo por crecimiento org¨¢nico y hacemos adquisiciones muy peque?as. En los ¨²ltimos 10 o 15 a?os hemos mantenido un crecimiento de entre el 15% y el 20% de media. Y en estos momentos, que siguen siendo complicados, crecemos el doble que la mayor¨ªa de nuestros competidores.

P. ?C¨®mo lo consiguen?

R. Hacemos las cosas de forma diferente. Ahora mismo el negocio de Accenture proviene en un 38% del outsourcing, cuando hace tres a?os supon¨ªa el 17%, y dos antes, el 2%.

P. ?Es el negocio clave?

R. No. Ha sido un buen motor de crecimiento. Lo importante este a?o es que el negocio de consultor¨ªa e integraci¨®n de sistemas se ha recuperado con un crecimiento de dos d¨ªgitos. La consultor¨ªa de negocio se ha comportado de forma muy buena los ¨²ltimos trimestres. Espa?a es un ejemplo perfecto. El crecimiento del segundo trimestre del a?o ha sido del 23%, el doble que el mismo periodo del a?o anterior. Por eso le he pedido a Carlos [Vidal, presidente de Accenture en Espa?a] que sea el responsable de la estrategia geogr¨¢fica y de operaciones de toda la firma. Si puede hacer en 48 pa¨ªses lo que ha venido haciendo en Espa?a, ser¨ªa perfecto.

P. ?Se puede dar por cerrada la crisis de la consultor¨ªa?

R. No declarar¨ªa el fin de la crisis. Lo que creo es que el mercado se mueve, y nosotros, con ¨¦l. En algunas ¨¢reas, en la asesor¨ªa tradicional todav¨ªa hay problemas.

P. ?Los precios se recuperan?

R. Se han estabilizado, que es el primer paso, porque han estado muy presionados. En algunas ¨¢reas, sobre todo en las ¨¢reas de mayor valor a?adido, se est¨¢n recuperando como forma de diferenciar productos y servicios. Por ejemplo, en los servicios de CRM.

P. Antes dec¨ªa que Accenture no crece con compras, pero acaban de comprar la divisi¨®n de salud de Capgemini en EE UU.

R. Va a ser un mercado de enorme crecimiento. Capgemini hab¨ªa puesto a la venta su negocio, y aunque habr¨ªamos podido crecer org¨¢nicamente, hab¨ªa una oportunidad y nos movimos r¨¢pidamente. Es la operaci¨®n m¨¢s grande que hemos hecho.

P. ?Piensan comprar m¨¢s?

R. Nuestra estrategia es buscar peque?as y medianas compa?¨ªas que complementen nuestra actividad de externalizaci¨®n de procesos de negocio (outsourcing). Cuando eres una compa?¨ªa con buenos resultados las adquisiciones no te ayudan, te hieren. Por eso somos muy cuidadosos, incluso se puede decir que somos conservadores en este punto.

P. ?Con qui¨¦n compite Accenture, con antiguos fabricantes como IBM o con consultores puros?

R. En los grandes contratos nuestro competidor fundamental es IBM. En algunos nichos de negocio y en ciertos pa¨ªses hay especialistas.

P. IBM ha anunciado que se plantea trasladar algunos puestos de EE UU a India, ?pasa lo mismo en Accenture?

R. En los ¨²ltimos a?os nos hemos estancado en Estados Unidos, pero ahora hemos vuelto a la senda del crecimiento. Estamos contratando de forma muy activa, si bien vemos algunas de las cosas de IBM.

P. ?Es un problema s¨®lo de Estados Unidos?

R. No. Pero muchas compa?¨ªas estadounidenses compiten globalmente y van a hacer lo que necesiten para competir. Trasladan trabajo a otros pa¨ªses cuando tienen ventajas laborales en determinados conocimientos. Por ejemplo, en Espa?a hay oportunidades en servicios financieros y en telecomunicaciones. Es la forma en la que el mundo est¨¢ empezando a funcionar. Estamos en un campo de juego global, las compa?¨ªas sirven a sus clientes en todo el mundo, tienen que estar atentos a las decisiones de sus competidores no s¨®lo en su pa¨ªs, y necesitan hacer todo lo posible por ser competitivas. Eso es lo que empuja el crecimiento de la externalizaci¨®n de procesos de negocio.

P. Los Gobiernos europeos se han mostrado preocupados por el fen¨®meno de la deslocalizaci¨®n.

R. En Estados Unidos muchas compa?¨ªas han trasladado trabajo a India y eso no ha tenido un impacto dram¨¢tico en el empleo nacional. Las empresas est¨¢n redimensionando sus plantillas, centr¨¢ndose en su negocio y algunos de esos puestos ser¨¢n subcontratados en otros pa¨ªses. Tiene que ver con ser competitivo y si eres competitivo, tienes ¨¦xito, y si tienes ¨¦xito, crecer¨¢s. Supongo que se pueden hacer cr¨ªticas, pero al final del d¨ªa se trata de eso.

P. Adem¨¢s del outsourcing, ?qu¨¦ otros negocios explican el crecimiento de Accenture y qu¨¦ espera para los pr¨®ximos a?os?

R. Tendremos crecimientos de dos d¨ªgitos en outsourcing. La tecnolog¨ªa continuar¨¢ creciendo sin llegar a los dos d¨ªgitos, de forma consistente en el tiempo, aunque de forma muy variable seg¨²n los pa¨ªses. Es importante que nosotros no asociamos el crecimiento con el gasto en tecnolog¨ªa, como cuando, por ejemplo, los clientes compran m¨¢s ordenadores. En nuestro caso, el crecimiento est¨¢ muy poco relacionado con este gasto, de tal forma que cuando la inversi¨®n en tecnolog¨ªa se frena, no lo notamos. Vendemos en funci¨®n del resultado que conseguimos, no porque adquieran un nuevo equipo inform¨¢tico. Es una protecci¨®n para nosotros.

P. ?Y por regiones?

R. En Europa hemos sentado las bases durante los cinco ¨²ltimos a?os y estamos recogiendo los frutos. En EE UU debemos mejorar y por eso ponemos m¨¢s energ¨ªa. Lo interesante es que empezamos a trasladar talento desde Europa a Estados Unidos. Para uno de nuestros clientes de telecomunicaciones hemos recurrido a un equipo de 20 personas de Italia. Hasta ahora siempre hab¨ªa sido al contrario.

P. ?Dir¨ªa que Accenture ha dejado de ser una firma de EE UU?

R. S¨®lo el 36% de los ingresos proviene de Estados Unidos. Paso m¨¢s tiempo fuera de mi pa¨ªs que en ¨¦l. La mayor¨ªa de nuestros directivos no son de all¨ª. Incluso siendo un chico americano s¨¦ que el juego ha cambiado.