La cadena Dinosol sale del t¨²nel

Dinosol mantiene su apuesta por estar entre los grandes de la distribuci¨®n en Espa?a. Tras la compra del grupo por el fondo de inversi¨®n Permira a la firma matriz Ahold, los nuevos gestores han puesto en marcha un plan de inversiones de 75 millones de euros anuales para reordenar la estructura del grupo y seguir creciendo en los tres modelos de establecimientos de que dispone, superemercados, hipermercados y tiendas cash. En principio, el nuevo propietario no piensa en la venta del grupo.

El a?o 2003 fue un periodo clave para el desarrollo del antiguo grupo Hipersol, propiedad de la cadena de distribuci¨®n holandesa Ahold, que se vio obligada a la venta de una parte de sus activos para tapar el agujero de la sociedad por un supuesto fraude fiscal. La apertura de un proceso de negociaciones para su venta sumi¨® al grupo en un periodo de bloqueo que supuso un par¨®n en la factuarci¨®n, as¨ª como de su desarrollo en competencia con el resto del sector. Hoy, seg¨²n se?ala su consejero delegado, Luis Gil, el grupo ha salido del t¨²nel y afronta un profundo proceso de cambios, desde el formato de los establecimientos hasta una nueva pol¨ªtica de inversiones, y, sobre todo, con el desarrollo de una nueva filosof¨ªa en la oferta hacia el consumidor.

Sobre un total de 541 establecimientos, en los pr¨®ximos tres a?os reformar¨¢ casi 400, junto con una pol¨ªtica de cierres y aperturas

El actual grupo Dinosol tiene una cuota de mercado del 4,4% a nivel nacional en el sector de la distribuci¨®n, con una presencia importante en Andaluc¨ªa, Barcelona, Extremadura, zona centro y sobre todo en Canarias, donde supone casi el 25% del mercado bajo las ense?as Hiperdino, Dino y Netto, mientras bajo las ense?as de Supersol, Hipersol y Cash Diplo se halla en el resto de Espa?a.La facturaci¨®n, que en 2003 fue de 2.079 millones de euros, en 2004 baj¨® a 1996, para repuntar en 2005 a unas previsiones de 2005 millones de euros. De las ventas totales del grupo, el 60% corresponden a los supermercados; el 20%, a los h¨ªper, y el resto, a los cash.

Cambiar las tiendas

Adem¨¢s del cambio en el nombre, el primero de los ejes del renacimiento del grupo se ha centrado en el n¨²mero y el tipo de establecimientos. Sobre un total de 617 puntos de venta en 2003, las previsiones para 2005 se sit¨²an en 541, de los que m¨¢s de 150 se hallan en Canarias. La estrategia del grupo no responde simplemente a una pol¨ªtica de apertura o cierre de establecimientos, sino en optimizar la situaci¨®n de cada centro.

De acuerdo con esta filosof¨ªa, durante el periodo de 2005 a 2007 se actuar¨¢ sobre un total de 379 tiendas con reformas o mejoras. Se contempla el traspaso o cierre de entre 60 y 70 establecimientos, mientras se prev¨¦ la apertura de otras 62. El presupuesto de inversiones previsto para el desarrollo de esta pol¨ªtica se cifra en 75 millones de euros cada a?o.

En cuanto al modelo de establecimiento en el segmento de los supermercados, en l¨ªneas generales, seg¨²n apunta el consejero delegado, Luis Gil, se propugna pasar de un tipo de tienda de los 800 metros a 1.200 metros con capacidad para aumentar la oferta y ampliar a la vez el campo de los consumidores.

Junto a esta pol¨ªtica de reordenaci¨®n de los establecimientos en lo que afecta a su espacio, la otra gran reforma que ha iniciado el nuevo equipo al frente de Dinosol se centra en el desarrollo de una nueva pol¨ªtica comercial. Para ello, en los pr¨®ximos a?os se invertir¨¢n otros 18 millones de euros.

En el marco de esta nueva estrategia, el grupo pretende un aumento en el volumen del surtido en cada una de las tiendas con m¨¢s de 1.100 referencias. Frente a la situaci¨®n anterior, se quiere potenciar la venta de los productos frescos y que ello sea adem¨¢s una de las notas diferenciadoras del grupo en relaci¨®n con el resto de las cadenas de distribuci¨®n. Para el consejero delegado de Dinosol es importante que el grupo tenga su marca propia o de la distribuci¨®n, pero que ese porcentaje se sit¨²e solamente en el entorno del 20%.

Para Luis Gil, en contra de la estrategia de otros grupos de la competencia m¨¢s directa, como ser¨ªa el caso de Meracdona, es preciso tener una marca propia para que el consumidor pueda acceder a ella a un precio medio, pero sin eliminar las marcas de los fabricantes que siguen demandando los consumidores. El nuevo responsable de Dinosol opina que hay que seguir dando al cliente la posibilidad de elecci¨®n, y a los fabricantes, de mantener su marca.