"Creemos en la pol¨ªtica de grandes marcas mundiales"

Pierre Pringuet ocupa desde el a?o 2000 la direcci¨®n general del grupo Pernod-Ricard y mantiene ese mismo cargo tras la reciente compra de Allied Domecq por parte de la firma francesa, que ha supuesto la constituci¨®n de un nuevo grupo con una facturaci¨®n de 5.600 millones de euros. Franc¨¦s, de 55 a?os, Pringuet ha desarrollado su carrera profesional a caballo entre la Administraci¨®n p¨²blica con puestos de responsabilidad en los sectores agrario y alimentario. Por un corto periodo ocup¨® la cartera de Agricultura en Francia. Su incorporaci¨®n al grupo Pernod-Ricard coincidi¨® con el inicio de una etapa de consolidaci¨®n, concentraci¨®n y especializaci¨®n del grupo en los sectores de vinos y bebidas espirituosas frente a la pol¨ªtica de expansi¨®n y diversificaci¨®n practicada en la d¨¦cada anterior.

"Nuestro objetivo es evitar los vinos baratos e ir a segmentos de mayor calidad. Vamos a potenciar marcas y vender a precios m¨¢s elevados"

"Allied Domecq nos ha costado 14.000 millones de euros, pero con la venta de activos el precio final ha sido de unos 10.000 millones"

"Las grandes marcas suponen el 60% de las ventas. Eso nos ha permitido crecer a una media del 10% en beneficios y del 7% en facturaci¨®n"

No le asustan los retos que supone para el grupo la compra de Allied Domecq, que ha consolidado a la empresa francesa en el segundo grupo mundial en el sector de bebidas espirituosas y en el cuarto en el sector del vino. Es un firme defensor de la pol¨ªtica de marcas de calidad y prestigio frente a las marcas blancas, apoya el desarrollo de grandes marcas a nivel mundial pero, al mismo tiempo, conf¨ªa en las marcas locales o regionales como instrumento clave para colocar toda su gama de productos en los mercados. Estima que no hay secretos para el buen funcionamiento de un grupo de estas dimensiones si se desarrolla una pol¨ªtica de organizaci¨®n descentralizada.

Pregunta. El sector agroalimentario mundial est¨¢ siendo escenario en los ¨²ltimos tiempos de operaciones de compra entre grandes grupos. ?A qu¨¦ responder¨ªa esta estrategia?

Respuesta. En una econom¨ªa globalizada es muy importante disponer de volumen y unas estructuras fuertes capaces de entrar en todos los mercados. Este tipo de acciones permite lograr marcas de prestigio y un crecimiento r¨¢pido que de otra forma se tardar¨ªa muchos a?os en lograr.

P. ?No es caro crecer as¨ª?

R. En el caso de Allied Domecq el coste total de la operaci¨®n fue de 14.000 millones de euros. Sin embargo, con la venta de algunos activos y marcas el precio para el grupo ha sido de unos 10.000 millones. Una compra no es simplemente cara o barata por el precio pagado, sino por lo que pueda aportar al conjunto del grupo y por sus posibilidades de resultados. Y, en este caso, esperamos que la compra sea positiva.

P. ?Hasta qu¨¦ punto esa pol¨ªtica de compras no responde igualmente a una estrategia para tener una posici¨®n de m¨¢s fuerza ante el proceso de concentraci¨®n mundial de la gran distribuci¨®n?

R. Eso podr¨ªa ser en otro tipo de industrias. En nuestro caso, las ventas en la gran distribuci¨®n suponen un porcentaje que no llega al 20% ya que los canales para llegar a la hosteler¨ªa o la restauraci¨®n son diferentes.

P. ?Cu¨¢les han sido las razones principales para la compra de Allied Domecq?

R. Allied Domecq era una empresa de inter¨¦s para nosotros por diferentes razones. Dispone de una gran estructura de producci¨®n y distribuci¨®n en todo el mundo. Para nosotros un dato muy importante es que dispone de grandes marcas, en muchos casos complementarias de las nuestras, aunque en algunos casos, por las exigencias de la competencia nos hayamos tenido que desprender de algunas como Larios o Dyc.

P. ?Qu¨¦ ha supuesto para el grupo la compra de Allied Domecq?

R. Nos ha permitido llegar a la formaci¨®n de un grupo con una facturaci¨®n total de 5.600 millones de euros y con un beneficio de 1.500 millones. Con esta operaci¨®n, Pernod-Ricard a escala mundial se ha convertido en el segundo grupo en el sector de las bebidas espirituosas, el n¨²mero uno si no se computa Estados Unidos, el n¨²mero dos en Norteam¨¦rica, incluido M¨¦xico, y el cuarto en Estados Unidos. Se han incorporado al grupo marcas importantes como Ballantine's, que es la und¨¦cima marca mundial; Kahalua, n¨²mero tres del mundo en licores; Malibu, con un 50% de sus ventas en Estados Unidos, Beefeater y los derechos de distribuci¨®n de Stolichnaya. Con la operaci¨®n, el grupo se halla con una presencia muy importante en todas las categor¨ªas de bebidas espirituosas, con una cuota de mercado del 21% en whisky escoc¨¦s y del 10% en el resto; una cuota del 11% en alcoholes blancos y rones, sumando el 21% todos los licores; del 17% en anisados y amargos y del 6% en brandies. En el mercado del champagne se incorporan marcas importantes como Mumm y Perrier Jou?t. ?stas se suman a las del propio grupo, como Ricard, Chivas Regal, Havana, Jameson, Martell o Jacobs en vinos. En Estados Unidos se pasa de una cuota de mercado del 4% al 8%, el 2% al 28% en M¨¦xico y del 5% al 34% en Corea del Sur, adem¨¢s de reforzar su posici¨®n en otros pa¨ªses como Canad¨¢ o Reino Unido. En lo que afecta al mercado del vino, la compra supone pasar de ser el s¨¦ptimo grupo mundial a lograr la cuarta posici¨®n gracias a las compras en bodegas y marcas en Argentina, EE UU, Nueva Zelanda y Espa?a.

P. ?Y para el grupo en Espa?a?

R. En el mercado espa?ol el nuevo grupo tendr¨¢ una facturaci¨®n de 700 millones de euros. Seg¨²n nuestras cifras, tambi¨¦n en el de vinos, con un volumen de 77 millones de litros. En bebidas espirituosas, aunque se han cedido a otros grupos marcas como Larios, se han incorporado otras que suponen aumentar en un 50% la facturaci¨®n. Si se considera la incorporaci¨®n de la filial de vinos antes Bodegas y Bebidas con un total de 13 bodegas en nueve denominaciones de origen, la facturaci¨®n se va a duplicar. La cuota de mercado total de Pernod Ricard pasa del 12% al 24%, con cuotas del 29% en ginebra, del 25% en whisky, del 45% en pachar¨¢n o del 52% en aguardientes. En total, el nuevo grupo contar¨¢ con 1.000 trabajadores.

P. ?Va a suponer alg¨²n ajuste laboral o de instalaciones?

R. Se ha constituido una comisi¨®n de trabajo con UGT y CC OO para abordar la transformaci¨®n del grupo y llevar a cabo un proceso de reorganizaci¨®n con total transparencia que no va a suponer, sino todo lo contrario, un recorte de la plantilla.

P. Cu¨¢l ha sido el secreto del grupo para pasar en 30 a?os de ser una empresa nacional hasta lograr una dimensi¨®n mundial?

R. En 1974 se produjo la uni¨®n entre las empresas Pernod y Ricard con el objetivo de unir fuerzas para acometer una estrategia conjunta en los mercados exteriores. Para con seguir esos objetivos, el grupo ha desarrollado una pol¨ªtica de compras que ha ido desde los grandes grupos a empresas de menor tama?o con una fuerte implantaci¨®n en mercados nacionales, regionales y hasta locales. Las adquisiciones m¨¢s importantes han sido la de Seagram en 2002, que era el n¨²mero tres en el sector de bebidas espirituosas y de vinos y, en este momento, la compra de Allied Domecq. Pero, junto a esos dos grandes grupos, en las d¨¦cadas de los ochenta y noventa se desarroll¨® un despliegue internacional en los sectores del whisky, como Irish Destillers, Orlando Wines en Australia, la creaci¨®n de Havana Club y, en Espa?a, la compras de Zoco o Larios junto con otras empresas en sectores como las bebidas sin alcohol (Orangina) o preparados de frutas (SIAS).

P. ?Cu¨¢l es la filosof¨ªa actual para el crecimiento del grupo?

R. En los ¨²ltimos a?os, el criterio ha sido la de concentrar la actividad del grupo en los sectores de bebidas espirituosas y en vinos y desprenderse de otras, como los zumos y otras bebidas sin alcohol.

P. ?Qu¨¦ estrategia han seguido en el desarrollo de la empresa?

R. Para nosotros son muy importantes las marcas, tengan una implantaci¨®n mundial, nacional o regional. Nos ha importado siempre mucho que esas marcas tengan una red de distribuci¨®n, lo cual nos permite meter en esas redes locales las otras marcas del grupo. En la actualidad, las grandes marcas suponen el 60% de las ventas, mientras las locales o regionales significan el 40%. Esta pol¨ªtica nos ha permitido crecer a una media del 10% en beneficios y entre un 6% y el 7% en facturaci¨®n.

P. ?C¨®mo se gestiona un grupo de estas dimensiones?

R. Nuestra estrategia incluye una gesti¨®n muy descentralizada y una fuerte motivaci¨®n a los colaboradores. Sobre una plantilla de 16.000 personas, en la sede central hay solamente 80 personas.

P. ?Qu¨¦ estrategia tiene en el sector del vino, donde el grupo ocupa en Espa?a el numero uno del mercado?

R. Nuestro objetivo es evitar los mercados de vinos baratos e ir a segmentos de mayor calidad y precio. La existencia de vinos baratos es un fen¨®meno que se produce muy concretamente en pa¨ªses como Francia, Italia o Espa?a. Vamos a potenciar marcas y vender a precios m¨¢s elevados.