La familia y el ocio, por encima del salario

Atraer, retener y fidelizar a los mejores profesionales se ha convertido en tarea prioritaria para las grandes empresas que, en un mundo global, no pueden permitirse el lujo de perder talento. Pero ?qu¨¦ hace a las compa?¨ªas atractivas? Seg¨²n la consultora Towers Perrin, la clave est¨¢ en una adecuada mezcla entre salario, equilibrio entre empleo y vida personal, seguridad y desarrollo profesional. En Espa?a destaca la conciliaci¨®n laboral.

Seg¨²n una encuesta internacional de la consultora Towers Perrin, un 58% de los ejecutivos est¨¢n dispuestos a cambiar de empleo

El motor que mueve a elegir un trabajo es una adecuada mezcla entre retribuci¨®n, seguridad, equilibrio personal y posibilidad de desarrollo

La gesti¨®n en las grandes empresas se complica cada d¨ªa m¨¢s. Las compa?¨ªas ya no pertenecen a un pa¨ªs, han superado el concepto nacional y se han visto abocadas a gestionar la diversidad. Las viejas organizaciones donde los centros de decisi¨®n, las plantas de fabricaci¨®n y las contrataciones se realizaban en los mismos lugares han quedado atr¨¢s. Ahora se decide en un pa¨ªs, se produce en otro de costes m¨¢s bajos y se vende por todo el planeta. Y tambi¨¦n se contrata. En un mundo tan global, captar a los mejores profesionales se ha convertido en tarea prioritaria de los departamentos de recursos humanos. Pero tampoco eso es suficiente. Hay que atraerlos, retenerlos y conseguir en lo posible su compromiso, lo que los anglosajones llaman engagement, y que es la l¨ªnea divisoria entre un buen profesional, que har¨¢ siempre lo necesario, pero no m¨¢s, y un excelente ejecutivo, que redefinir¨¢ su trabajo para obtener mayor eficacia, efectividad y resultados.

"Las empresas deben considerar las pol¨ªticas de atracci¨®n, retenci¨®n y compromiso como una misi¨®n de Estado", dice Juan Carlos Olabarrieta, socio de la consultora Towers Perrin. "La cuesti¨®n a la que deben responder es cu¨¢ndo y c¨®mo deben construir una pol¨ªtica basada en el compromiso. El problema es que no existen recetas m¨¢gicas y todo depende de un conjunto de factores que abarcan desde aspectos demogr¨¢ficos hasta el ciclo de desarrollo profesional de cada persona, el modelo de negocio o las estructuras de costes", adem¨¢s de los ¨¢mbitos geogr¨¢fico y cultural.

Distintas causas

?Qu¨¦ tienen que ofrecer las empresas para ser atractivas y conseguir un buen grado de compromiso por parte de sus empleados? Para saberlo, Towers Perrin ha publicado recientemente el resultado de una encuesta que ha contado con la respuesta de 86.000 profesionales de 16 pa¨ªses distintos. Se trata de asalariados con un alto nivel educativo y una edad media de 37 a?os que dejan claro c¨®mo los motivos que les llevaron a ingresar en una determinada compa?¨ªa son diferentes a los que luego les retienen en ella y de los retos que consiguen fidelizarles con el paso de los a?os.

Seg¨²n este an¨¢lisis, en Espa?a, un adecuado equilibrio entre la vida personal y la laboral es el factor m¨¢s importante a la hora de atraer talento, seguido de la oportunidad de ascender en la organizaci¨®n. Un salario competitivo, la primera de las causas generales para entrar en una empresa, queda relegado a un tercer puesto, por delante de las oportunidades de formaci¨®n y desarrollo y de un buen ambiente de trabajo.

Los motivos cambian a la hora de permanecer en la compa?¨ªa. Entonces, el factor principal pasa a ser la oportunidad de hacer carrera en ella, mientras el equilibrio entre la vida personal y laboral queda relegado a un quinto puesto. El inter¨¦s de la direcci¨®n por el bienestar de los trabajadores es la primera causa para conseguir el compromiso.

Pese a las especificidades de los distintos pa¨ªses, seg¨²n el estudio de la consultora, el motor que mueve a elegir un trabajo es similar en casi todas partes, y se trata de un adecuado equilibrio entre compensaci¨®n, seguridad, conciliaci¨®n personal y oportunidades de desarrollo. Las diferencias se observan al establecer prioridades entre uno y otro. As¨ª, mientras en el Reino Unido, Estados Unidos y Canad¨¢ lo primero que se valora es un salario competitivo, en China destacan las oportunidades de aprendizaje y desarrollo y en la India la reputaci¨®n de la compa?¨ªa.

Los profesionales tienen muy en cuenta la seguridad laboral, pero una mayor¨ªa, el 58%, est¨¢ abierta a la movilidad y a considerar una oferta mejor de empleo, lo que demuestra la importancia de retener talento. Y no s¨®lo por lo que su p¨¦rdida supone en t¨¦rminos de competitividad, sino porque a los profesionales les gusta sentirse parte de una organizaci¨®n ganadora, que cuente con los mejores. En este sentido, cabe destacar que la reputaci¨®n de la compa?¨ªa es el ¨²nico elemento que los profesionales de todo el mundo, excepto los de China, Jap¨®n y Corea del Sur, reconocen como decisivo en cualquier etapa, ya sea la de atracci¨®n, retenci¨®n o fidelizaci¨®n.

Otro elemento que los profesionales califican muy positivamente a nivel global es el de las oportunidades formativas y de desarrollo profesional, porque consideran que parte de su valor depende de su habilidad para reciclarse y estar al d¨ªa en las habilidades y conocimientos que su empleo requiere. En cambio, se muestran esc¨¦pticos con la alta direcci¨®n.

"Los l¨ªderes de las organizaciones", dice Olabarrieta, parecen haber perdido credibilidad. Los empleados dicen no verlos ni o¨ªrlos tanto como ellos quisieran, ni perciben en ellos un inter¨¦s aut¨¦ntico por el futuro de la compa?¨ªa". Los profesionales tambi¨¦n son bastante cr¨ªticos con la relaci¨®n que la compa?¨ªa mantiene con ellos, particularmente en lo que se refiere a retribuciones, ya que consideran que no se diferencia adecuadamente el desempe?o profesional excelente del mediocre, y piensan que no hay suficiente correspondencia entre los beneficios de la empresa y los suyos.

Uno de los aspectos m¨¢s destacados de la encuesta es el relativo al nivel de compromiso del empleado, algo que afecta a su rendimiento. En Espa?a s¨®lo el 11% de los encuestados se consideran altamente comprometidos con su empresa, frente a un 64% que dice sentirse moderadamente comprometido y una cuarta parte que no cree estarlo en absoluto. El nivel de compromiso en las empresas espa?olas es algo inferior a la media global, el 14%, y est¨¢ considerablemente por debajo de los lazos que unen a las compa?¨ªas y sus profesionales en Estados Unidos (21%) y Alemania (15%).

Serios riesgos

"Si las personas que son cruciales para el negocio", advierte la consultora en su informe, "no est¨¢n lo suficientemente comprometidas con el proyecto, las empresas corren serios riesgos. Las organizaciones globales que van en cabeza saben perfectamente que no pueden funcionar s¨®lo con buenos profesionales, necesitan el mejor talento en ¨¢reas claves para el crecimiento".

?Qu¨¦ pueden hacer las compa?¨ªas para sacar lo mejor de cada ejecutivo de su plantilla? Seg¨²n Olabarrieta, y a la vista de los datos de la encuesta, tienen que tener l¨ªderes comprometidos; mandos intermedios eficientes; ofrecer posibilidades de desarrollo y formaci¨®n, y cuidar su buena reputaci¨®n.

"Los empleados", dice el consultor, "necesitan ver a sus superiores, comprender la misi¨®n y estrategia de la compa?¨ªa, y sentirse dirigidos y apoyados por sus jefes inmediatos. Probablemente nada que las empresas no sepan. Pero actuar sobre estos temas no es f¨¢cil, requiere tomar decisiones complicadas, compartir informaci¨®n delicada, responsabilizar a todos los niveles de la empresa y, quiz¨¢, ser m¨¢s claro con las reglas del juego".