Los verdaderos l¨ªderes negocian

Muchos directivos consideran la negociaci¨®n como una herramienta que hay que usar fuera de la organizaci¨®n para tratar con clientes, proveedores y acreedores. En cambio, dentro de la organizaci¨®n, su idea a menudo es "si no haces lo que yo digo, carretera y manta".

En lo que a liderar personas se refiere, la autoridad tiene sus l¨ªmites. Despu¨¦s de todo, algunas personas a las que supuestamente se debe liderar son m¨¢s inteligentes, tienen m¨¢s talento y, en algunas ocasiones, m¨¢s poder que uno. Adem¨¢s, a menudo les pedir¨¢n que lideren a personas sobre las que no tienen verdadera autoridad, como miembros de comisiones, consejos y otros departamentos de la organizaci¨®n.

Si se centran en cuatro aspectos clave de la teor¨ªa de la negociaci¨®n -intereses, relaciones, voz y visi¨®n-, mejorar¨¢n su capacidad de liderazgo.

Los l¨ªderes necesitan conocer a las personas como individuos y entender sus verdaderas preocupaciones

1. Practicar un liderazgo basado en los intereses

?Por qu¨¦ deber¨ªa seguirles la gente a la que se supone que deben liderar? Si creen que su carisma, su actitud exaltada o sus grandes ideas son raz¨®n suficiente, se ver¨¢n en apuros. Los dem¨¢s les seguir¨¢n cuando consideren que eso es lo que m¨¢s les interesa. Los l¨ªderes eficaces procuran entender los intereses de aquellos a los que lideran y encontrar modos de satisfacer dichos intereses para alcanzar objetivos organizativos.

Los l¨ªderes necesitan conocer a las personas como individuos y entender sus preocupaciones. A algunos les interesa m¨¢s la evoluci¨®n profesional a largo plazo, por ejemplo, que una compensaci¨®n. Cuando entiendan d¨®nde residen los verdaderos intereses de los empleados, podr¨¢n adaptar sus mensajes a dichos intereses para as¨ª alcanzar los objetivos de liderazgo.

2. Negociar las relaciones

Las relaciones positivas son importantes porque generan confianza, un medio vital para asegurarse de que los dem¨¢s act¨²an siguiendo sus deseos. Muchas de las acciones propuestas por un l¨ªder implican cierto riesgo. Los dem¨¢s considerar¨¢n menos arriesgado un curso de acci¨®n cuando lo propone alguien en quien conf¨ªan.

Cuatro elementos pueden ayudarles a crear relaciones de trabajo eficaces: comunicaci¨®n en ambos sentidos, firme atenci¨®n a los intereses de aquellos a los que lideran, fiabilidad y respeto por las aportaciones que los seguidores hacen a la organizaci¨®n.

3. Encontrar la voz de liderazgo adecuada

La comunicaci¨®n persuasiva es fundamental para el liderazgo eficaz; es importante adaptar las comunicaciones de liderazgo teniendo en cuenta los diferentes intereses y estilos.

A la hora de decidir c¨®mo comunicarse, sean conscientes de que el medio escogido revela algo sobre ustedes y sobre la persona a la que intentan liderar. Supongan que son directores gerentes de una empresa y que intentan convencer a la junta directiva de que apoye una adquisici¨®n. Enviar a cada consejero un memorando detallado pero impersonal declarando los t¨¦rminos del acuerdo podr¨ªa dar a entender que dan ustedes por sentado su apoyo, que dan poco valor a sus opiniones y que ustedes, no ellos, dirigen el cotarro.

Por el contrario, deber¨ªan visitar a cada consejero para explicarle la importancia de la adquisici¨®n. Las reuniones cara a cara les permitir¨¢n conocer los intereses y las preocupaciones individuales de sus consejeros, estructurar acuerdos que los satisfagan y a¨²n as¨ª realizar la adquisici¨®n que consideran importante para la empresa.

4. Negociar una visi¨®n para la organizaci¨®n

Las organizaciones esperan que sus l¨ªderes establezcan una visi¨®n organizativa, pero todos los miembros de una organizaci¨®n tienen ideas respecto a c¨®mo es dicha visi¨®n y c¨®mo deber¨ªa ser. Por tanto, el reto de establecer una l¨ªnea de acci¨®n para un grupo radica en forjar una sola visi¨®n a partir de la multiplicidad de visiones. Al igual que un h¨¢bil diplom¨¢tico, un l¨ªder crea una visi¨®n com¨²n estableciendo una coalici¨®n entre sus miembros para que la apoyen. Esto exige un uso habilidoso de los principios de negociaci¨®n aqu¨ª esbozados. Es un proceso que requiere trabajo y tiempo.

Jeswald W. Salacuse es catedr¨¢tico de Derecho en la Fletcher School of Law & Diplomacy, perteneciente a la Tufts University, y profesor del Curso sobre Negociaci¨®n impartido por la Universidad de Harvard.