Destilados del gur¨²

En aquel tiempo (11 de abril), dijo Peter Drucker a sus disc¨ªpulos: "Escuchar no es una destreza, es una disciplina. Cualquiera puede hacerlo. Todo lo que usted necesita es mantener su boca cerrada". Drucker no ha seguido su propio aforismo; es m¨¢s, viene acumulando prestigio e ingresos gracias precisamente a mantener su boca permanente abierta, con una prol¨ªfica generaci¨®n de lecciones en su mayor¨ªa insustanciales. "Est¨¢ considerado", dice la solapa de Drucker para todos los d¨ªas "el m¨¢s grande fil¨®sofo de la gerencia del siglo XX". Por poco que signifique encabezar tan nov¨ªsimo ranking -?no son antit¨¦ticos los t¨¦rminos management y filosof¨ªa?- caben pocas dudas de que Drucker tiene un nombre bien reconocido en el mercado de la trivialidad gerencial dominante en las estanter¨ªas.

Hay grados de banalidad, que conste. No es lo mismo, por ejemplo, la tabarra estupefaciente de la inteligencia emocional o la insultante invocaci¨®n a todos los pensadores, o estrategas militares (Maquiavelo, Napole¨®n, el Sun Tzu, Buda...), como aval de supuestos milagros en la direcci¨®n de empresas que las modestas reflexiones de Drucker, alicortas, eso s¨ª, pero nunca fraudulentas. A lo m¨¢s cabe lamentar el uso inmoderado de los lugares comunes como herramienta para que los directivos tomen conciencia de la importancia de la buena gesti¨®n. No est¨¢ claro que los directivos veteranos aprendan algo en los textos de Drucker, pero sus aforismos y p¨ªldoras reflexivas s¨ª pueden sembrar la ilusi¨®n entre los ejecutivos noveles de que est¨¢n recibiendo "sabidur¨ªa pr¨¢ctica y penetrante".

Drucker para todos los d¨ªas est¨¢ estructurado como un diario que recoge un florilegio de sus reflexiones -una por p¨¢gina- m¨¢s importantes del gur¨²; adem¨¢s, al final de cada pensamiento se sugiere brevemente una actividad siguiendo el modelo piense despu¨¦s de haber le¨ªdo y ejerc¨ªtese en el management recreativo. Este reader's digest de la gerencia podr¨ªa haber funcionado si el recopilador o el autor se hubieran tomado menos en serio el alcance de sus reflexiones. Pero como el tono es trascendente y Drucker no es ni Lichtenberg ni Joubert, el resultado final es plomizo y algo confuso. Suena casi todo a d¨¦j¨¤ vu, como si ya se hubiera dicho mucho antes y mejor.

De hecho, abunda el truco de ofrecer como aguda percepci¨®n de la realidad lo que tan s¨®lo es una repetici¨®n de sobreentendidos perfectamente integrados en el funcionamiento social. As¨ª dice: "La educaci¨®n liberal debe capacitar a la persona para entender la realidad y dominarla", asegura Drucker. Pues s¨ª, claro; tal acontece desde la academia plat¨®nica y el liceo aristot¨¦lico. "Los mejores planes son s¨®lo buenas intenciones, a menos que se conviertan en trabajo", trata de iluminar el autor, con el aire de quien observa admirado que cuando llueve el agua cae desde las nubes hacia el suelo. Totalmente exacto y absolutamente in¨²til.

Drucker parece especialmente preocupado por el liderazgo en la empresa, aunque puede ser un espejismo producido por la selecci¨®n de textos. El punto de partida es una apreciaci¨®n pesimista. "Afortunada o desafortunadamente, lo ¨²nico predecible en una organizaci¨®n es la crisis. Siempre llega. Entonces, es cuando de veras dependemos de un l¨ªder". Est¨¢ obviamente trasladando a las empresas las experiencias militares -el recuerdo a Winston Churchill ocupa varias p¨¢ginas del ramillete de reflexiones- del siglo XX; pero de nuevo la iluminaci¨®n no aparece. Drucker no precisa, y deber¨ªa hacerlo, que el liderazgo no es una cualidad inherente a una personalidad providencial, sino una funci¨®n que pueden asumir persona o personas no providenciales, es decir, que no est¨¢n al acecho de la crisis para demostrar su superioridad directiva.