Estrategias que dan sentido a la empresa

Todos los equipos directivos cuentan con su propia estrategia, pero muy pocos tienen verdadero sentido para sus plantillas. Se estima que s¨®lo el 5% de los trabajadores comprende "plenamente" las maniobras que est¨¢n llevando a cabo sus empresas, seg¨²n un reciente informe acad¨¦mico. Los expertos afirman que el modelo de negocio que funciona es el que contempla la compa?¨ªa como un todo integrado. Muchos se?alan el balanced scorecard de los profesores de Harvard Robert S. Kaplan y David P. Norton como una de las mejores herramientas para implantar estrategias adecuadamente. Este cuadro de mando apuesta por equilibrar la perspectiva financiera con los activos intangibles, entre los que destacan la relaci¨®n con los clientes, los procesos de gesti¨®n internos y el desarrollo personal y profesional de todos los empleados.

En el 70% de los casos, la raz¨®n de los fracasos empresariales se debe a una mala implantaci¨®n de la estrategia y no a su dise?o, seg¨²n Fortune

"Si la empresa no contempla sus valores intangibles, estar¨¢ perdiendo la base de su posterior crecimiento financiero", dice Kaplan

El ¨¢nimo de lucro es la finalidad principal de cualquier empresa. Pero orientar la estrategia exclusivamente a ese objetivo a la larga no suele traer consigo el resultado esperado. El modelo de negocio que s¨®lo tiene en cuenta los n¨²meros es "inadecuado" porque solamente invierte en aspectos tangibles, "los cuales, al estar al alcance de cualquier empresa, no generan ning¨²n valor a?adido", opina Robert S. Kaplan. Y su opini¨®n est¨¢ avalada por el Financial Times, que lo considera uno de los 25 mejores business thinkers del momento.

A juicio de Kaplan, que esta semana ha visitado la escuela de negocios Esade, "los recursos que verdaderamente proporcionan ventajas competitivas son los valores intangibles". A trav¨¦s de libros y conferencias, Kaplan promueve por todo el mundo la idea de que para sacar el "m¨¢ximo provecho" de estos activos "el equipo directivo tiene que saber c¨®mo satisfacer y fidelizar a sus clientes, c¨®mo mejorar el funcionamiento de los procesos de gesti¨®n internos y c¨®mo trasladar al conjunto de trabajadores la misi¨®n y los valores de la compa?¨ªa", entre otros aspectos relacionados.

"Si en la estrategia no se contemplan todos estos valores intangibles", insiste Kaplan, "la empresa estar¨¢ perdiendo la base de su posterior crecimiento financiero". Seg¨²n sus propios c¨¢lculos, el 75% del valor del mercado de una compa?¨ªa deriva de estos activos. Sin embargo, al ser m¨¢s dif¨ªciles de controlar y medir, la mayor¨ªa de empresas todav¨ªa no los toma en serio y destina un porcentaje ¨ªnfimo de su presupuesto para potenciar su desarrollo.

Para reorganizar el modelo de negocio hacia una gesti¨®n m¨¢s integral y equilibrada, los expertos se?alan el mapa estrat¨¦gico de Kaplan y Norton como el mejor punto de partida. "Se trata de plasmar en un papel los objetivos de cada uno de los ¨¢mbitos de acci¨®n [financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento de la plantilla] y crear una correlaci¨®n entre los mismos, de manera que se establezcan las causas y los efectos que comportan cada uno de ellos", explica Miguel ?ngel Heras, profesor del departamento de operaciones e innovaci¨®n de ESADE.

Para Alberto Fern¨¢ndez, profesor de la escuela de negocios IESE, el mapa estrat¨¦gico ayuda a las empresas a "priorizar" sus objetivos, as¨ª como a "focalizar" su estrategia. En su opini¨®n, "es un buen m¨¦todo para desplegar y alinear los prop¨®sitos de cada una de las diferentes unidades de negocio", as¨ª como "los indicadores que permiten ir midiendo los resultados obtenidos".

Pero para que este mapa estrat¨¦gico gu¨ªe a la empresa al puerto deseado, Kaplan recomienda liberar a una persona de algunas de sus obligaciones para que pueda coordinar la estrategia definida. Lo cierto es que llevar a la pr¨¢ctica este tipo de teor¨ªas es m¨¢s complicado de lo que parece. La revista Fortune, por ejemplo, public¨® a principios de los a?os ochenta que "menos de un 10% de las estrategias bien formuladas se ponen en marcha de forma eficaz". A finales de la d¨¦cada de los noventa, por otra parte, la misma publicaci¨®n pon¨ªa de manifiesto que "la raz¨®n de los fracasos empresariales se debe, en siete de cada diez casos, a una mala implantaci¨®n de la estrategia y no a su dise?o".

La opini¨®n de los empleados

Pero ?por qu¨¦ cuesta tanto materializar la estrategia? En opini¨®n de Kaplan, la respuesta tiene mucho que ver con la percepci¨®n que tienen los empleados de su propia funci¨®n dentro de la empresa. "Lo m¨¢s importante", asegura, "es que cada uno de los trabajadores encuentre un sentido por lo que hace". El equipo directivo "no debe decirles lo que tienen que hacer", a?ade Kaplan, "sino cu¨¢l es el objetivo general que se pretende cumplir, dejando abierto el camino para cumplirlo".

Otro reconocido pensador econ¨®mico, el profesor de Comportamiento Organizacional de Standford Business School, Jeffrey Pfeffer, considera que para "conectar el trabajo de los empleados a la estrategia de la compa?¨ªa" lo m¨¢s importante es que la direcci¨®n corporativa "comparta y comunique constantemente el objetivo que se persigue". A su juicio, "hay que valorar la opini¨®n de los empleados", as¨ª como delegar en ellos "verdadera responsabilidad en la toma de decisiones". Al dejar que la plantilla participe m¨¢s activamente, concluye Pfeffer, ¨¦sta se sentir¨¢ "mucho m¨¢s comprometida con la misi¨®n global de la empresa".

Despu¨¦s de casi 15 a?os desde que Kaplan y Norton idearan el Balanced Scorecard, las empresas espa?olas parecen empezar a interiorizar su m¨¦todo. Sin embargo, algunas multinacionales, como la farmac¨¦utica suiza Novartis, son las que est¨¢n liderando este proceso. Desde hace cinco a?os, "poco a poco hemos ido creando una estrategia integradora, que recoge no s¨®lo lo que hacemos, sino c¨®mo lo hacemos", explica su director de comunicaci¨®n corporativa, Fernando Mugarza. Para ello, enseguida crearon un comit¨¦ estrat¨¦gico, que se re¨²ne una vez al mes.

Conciliaci¨®n

Fruto de estos encuentros, Novartis cuenta ahora mismo con un mapa estrat¨¦gico compuesto por cinco ¨¢reas de "excelencia profesional", apunta Mugarza. La primera hace referencia a su portafolio de productos, que se va renovando a?o tras a?o, explica Mugarza. La segunda se ocupa de ampliar su red de clientes a otros sectores industriales donde todav¨ªa no est¨¢n presentes.

La tercera, contin¨²a Mugarza, se preocupa por interactuar con su entorno m¨¢s pr¨®ximo, organizando jornadas y debates sobre la calidad de la sanidad. La cuarta, a trav¨¦s de su Proyecto Tr¨¦bol, intenta introducir pol¨ªticas de conciliaci¨®n entres sus trabajadores: su equipo de recursos humanos est¨¢ formado por 20 personas. Y la ¨²ltima, concluye, se encarga de mejorar todos los procesos relacionados con sus operaciones, de manera que Novartis obtenga las certificaciones europeas en materia de gesti¨®n ¨¦tica empresarial.

Para que no haya una saturaci¨®n de indicadores que permitan medir todos estos objetivos, el profesor Heras recomienda que "el cuadro de mando est¨¦ basado en procesos", como la captaci¨®n de clientes o el desarrollo de productos, y no en las diferentes unidades de negocio, como preconiza Kaplan. "As¨ª se refuerza la estructura horizontal, m¨¢s ¨¢gil que la organizaci¨®n vertical, que cuenta con numerosas barreras interdepartamentales", concluye Heras.