"Si la globalizaci¨®n es equitativa habr¨¢ menos tensi¨®n pol¨ªtica"

Ian Davis se aleja, en cierto modo, del perfil que muestra el empleado tipo de una consultora tan elitista como McKinsey. Nacido en Kent (Inglaterra) hace 52 a?os, su curr¨ªculo acad¨¦mico -se licenci¨® en Pol¨ªtica, Filosof¨ªa y Econom¨ªa en el Balliol College de Oxford- no est¨¢ coronado por un M¨¢ster en Direcci¨®n de Empresas (MBA) en una prestigiosa escuela de negocios internacional. Y tampoco presenta una trayectoria internacional apabullante: nunca ha dejado la oficina de Londres de McKinsey, primero como responsable europeo del sector de empresas de consumo y, luego, como director del negocio en el Reino Unido.

Pero ello no fue obst¨¢culo para que el 1 de julio de 2003 sustituyera a Rajat Gupta como socio director de la firma, tras una votaci¨®n en la que, cada tres a?os, los 270 socios de McKinsey eligen a su primus inter pares.

"Si las compa?¨ªas chinas o indias no compiten, ?c¨®mo van a resolver esos pa¨ªses sus problemas de pobreza?"

"Hay algunas empresas espa?olas de alcance mundial, pero tiene que haber m¨¢s. Deber¨ªa haber unas 15 o 20 grandes compa?¨ªas de ese tipo"

"La idea de que la globalizaci¨®n s¨®lo es buena si son empresas europeas o de EE UU las que hacen algo es moral e intelectualmente dudoso"

Por si fuera poco, Davis tambi¨¦n rompe con el mito que ha convertido a McKinsey en una de las firmas m¨¢s celosamente protegidas de la curiosidad medi¨¢tica. Durante la entrevista, desgrana los retos y preocupaciones que tienen hoy sus clientes: los consejeros delegados de las mayores empresas del mundo.

Pregunta. Los esc¨¢ndalos empresariales de los ¨²ltimos a?os ?han cambiado el enfoque que los directivos tienen de c¨®mo deben gestionar las empresas?

Respuesta. Han quedado algunas cosas, como una mayor atenci¨®n al gobierno de la empresa. En parte es por los esc¨¢ndalos, pero tambi¨¦n porque la propiedad de las empresas cada vez es m¨¢s global.

P. Las empresas se quejan de que cumplir las normas de buen gobierno tiene un coste.

R. Lo tiene. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde la regulaci¨®n empresarial ha sido m¨¢s extrema, el cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley tiene un gran coste. Pero lo que se conoce menos es que muchas compa?¨ªas reconocen que las ventajas de la ley han sido subestimadas, por ejemplo, en un mayor control, una mejor informaci¨®n, mejores procesos... As¨ª que en general, si bien una mayor regulaci¨®n tiene un coste, las ventajas son tambi¨¦n patentes.

P. ?Cu¨¢les son las principales preocupaciones de los primeros ejecutivos de las empresas en estos momentos?

R. La preocupaci¨®n n¨²mero uno es el crecimiento, cuando hace tres o cuatro a?os, cuando se estaba saliendo de la burbuja, era controlar los costes y evitar riesgos. Tambi¨¦n la globalizaci¨®n, especialmente en el caso de las empresas asi¨¢ticas. Y va m¨¢s all¨¢ de la deslocalizaci¨®n. Se trata m¨¢s bien de c¨®mo globalizar culturas empresariales. Por ejemplo, si tienes actividad en Espa?a, India o Brasil, qu¨¦ cultura usas en Estados Unidos. Esta idea de que una empresa tiene la cultura de su pa¨ªs de origen creo que est¨¢ en declive. Si vas a ser una empresa global con sede en Espa?a, no puedes ser s¨®lo una empresa espa?ola. La tercera preocupaci¨®n es la innovaci¨®n. Y, finalmente, en el caso de compa?¨ªas grandes muy globales, cu¨¢l es su papel en la sociedad.

P. ?Est¨¢n los grandes dirigentes empresariales m¨¢s preocupados por China, ahora que ya ha empezado incluso a comprar empresas fuera de sus fronteras?

R. La globalizaci¨®n es un fen¨®meno de doble direcci¨®n. No es algo que s¨®lo puedan hacer las compa?¨ªas occidentales. No hay duda de que habr¨¢ compa?¨ªas chinas, japonesas e indias entre las 50 o 70 primeras firmas del mundo en los pr¨®ximos 10 o 15 a?os. ?Deben preocuparse las empresas estadounidenses o europeas? Yo creo que no, porque es parte de la globalizaci¨®n. Igual que indios y chinos no deber¨ªan preocuparse de que espa?oles, franceses o estadounidenses compren sus empresas. Creo que vamos a ver muchas m¨¢s compras entre regiones, muchas m¨¢s compa?¨ªas chinas, japonesas, incluso coreanas, comprando empresas en la Uni¨®n Europea (UE) y en Estados Unidos. Es bueno porque crea un campo m¨¢s equitativo y global. La noci¨®n de que la globalizaci¨®n s¨®lo es buena si son empresas europeas o estadounidenses las que hacen algo es moral e intelectualmente dudoso. Creo que habr¨¢ menos tensi¨®n pol¨ªtica si la globalizaci¨®n es equitativa y no s¨®lo va de Occidente a Oriente.

P. Pero hemos visto la resistencia que ha generado en Europa la OPA de Mittal sobre Arcelor, por ejemplo.

R. A corto plazo ser¨¢ perturbador. No hay duda de que hay mucha presi¨®n pol¨ªtica y proteccionismo de corto plazo. No gusta la idea de que las compa?¨ªas nacionales sean compradas o que los puestos de trabajo se vayan a India o a China. No ser¨¢ fluido, habr¨¢ dificultades. Pero, a medio plazo, la l¨®gica desde el punto de vista del empleo, de la equidad... es desbordante. Por ejemplo, no veo c¨®mo se puede resolver el problema de la pobreza en el mundo sin m¨¢s comercio internacional. Si las compa?¨ªas chinas o indias no pueden competir, ?c¨®mo van a resolver los problemas de pobreza de sus pa¨ªses? Hay razones morales, adem¨¢s de econ¨®micas. Pero, ?claro que la globalizaci¨®n tiene un coste! Aunque las ventajas son mucho mayores.

P. ?Est¨¢n aconsejando a sus clientes deslocalizar?

R. A veces es lo correcto. Las empresas tienen que ser competitivas, y mantener actividades manufactureras a precios no competitivos no es pr¨¢ctico. Nuestro an¨¢lisis dice que el 11% de los puestos de trabajo en el mundo son intercambiables. La proporci¨®n de los empleos que se van a trasladar se ha exagerado, pero en fabricaci¨®n, por ejemplo, las empresas que quieran ser competitivas s¨ª deber¨ªan ir adonde tenga sentido. Aunque hay que ver las ventajas en todos los sentidos. Tambi¨¦n aconsejamos a las empresas chinas, indias y japonesas que creen empleos en Europa. As¨ª que se van a trasladar puestos de trabajo de Occidente a Oriente, pero tambi¨¦n de Oriente a Occidente.

P. Si Europa en su conjunto fuera una empresa, ?qu¨¦ consejo estrat¨¦gico le dar¨ªa?

R. En primer lugar, le aconsejar¨ªa que abrazara la econom¨ªa global, no que se resistiera a ella como si estuviera en una fortaleza. Y que abrace la idea de ser parte de la econom¨ªa mundial. En segundo lugar, que adopte una cultura com¨²n y un idioma com¨²n en los negocios, que habr¨ªa de ser el ingl¨¦s. En tercer lugar, que pongan en pr¨¢ctica los principios de la UE, el libre mercado, que abrace la competencia y los mercados abiertos.

P. Las empresas espa?olas est¨¢n empezando a tener una presencia internacional importante. ?Est¨¢ cambiando la imagen de la empresa espa?ola en el exterior?

R. Un poco. En casos como el de Santander, BBVA, Telef¨®nica se ha notado, no s¨®lo por las compras que han realizado, sino por las innovaciones que han puesto en marcha. Inditex, por ejemplo, es un caso de estudio. Hace 10 a?os no se o¨ªa hablar de Espa?a. Ahora s¨ª. Pero todav¨ªa no mucho. Hay algunas empresas de alcance mundial, pero tiene que haber m¨¢s. Deber¨ªa haber unas 15 o 20 grandes compa?¨ªas de ese tipo. La tendencia es positiva, pero a¨²n queda camino. Por otra parte, el principal destino de las empresas espa?olas ha sido Latinoam¨¦rica, que tiene ahora un menor perfil. Hablamos de India y China, pero no de Brasil o M¨¦xico, que tienen estructuras de costes similares.