"Agbar est¨¢ totalmente blindada por La Caixa y Suez"

?ngel Sim¨®n fue nombrado director general de Aguas de Barcelona (Agbar) en septiembre de 2004, en la ¨²ltima etapa de Ricard Fornesa en la presidencia, tras una trayectoria de 11 a?os en el grupo. En esta entrevista habla de un a?o agitado para la compa?¨ªa, que en enero vivi¨® un cambio de presidente -hoy es Jordi Mercader-, que intent¨® vender sin ¨¦xito su negocio de certificaci¨®n Applus, que protagoniz¨® su primera gran operaci¨®n europea en el Reino Unido, que ha estado en el candelero como posible objeto de oferta p¨²blica de adquisici¨®n (OPA) y que, el pr¨®ximo enero, entrar¨¢ en el Ibex 35. "Estamos muy contentos por ello, porque es entrar a jugar en la primera divisi¨®n. El Ibex supone mayor volatilidad para el valor, pero espero que tambi¨¦n le dar¨¢ mayor liquidez", dice.

"Queremos gestionar el suministro y abastecimiento de agua en tres ciudades de Argelia, y hemos quedado los primeros en Constantine"

"Hay cosas que no han ido como pens¨¢bamos, pero el balance global de la diversificaci¨®n de Agbar ha sido extraordinariamente positivo"

"Puede haber ejemplos de patriotismo econ¨®mico, pero en realidad unos no pueden prescindir de otros, todos estamos cruzados por todos"

Pregunta. Agbar ha sido objeto de numerosos rumores de OPA. ?Ha llegado alguna oferta?

Respuesta. No me consta que haya llegado ninguna a nuestros accionistas principales.

P. ?Pues a qu¨¦ lo atribuye?

R. Agbar es un valor seguro en el mercado. Damos resultados consistentes y al alza. De ah¨ª a decir que Agbar es un valor opable es no conocer el mercado. El acuerdo de julio pasado entre Suez y La Caixa hace imposible plantear una OPA en la que no est¨¦n de acuerdo ambos. Eso no quita que a mucha gente le gustar¨ªa ser accionista de Agbar.

P. Pero el proyecto de fusi¨®n entre Suez y Gaz de France, aunque se ha retrasado, y la reorganizaci¨®n de la cartera de La Caixa dibujan un nuevo escenario.

R. No. El pacto entre accionistas sigue tan fuerte como en los ¨²ltimos 20 a?os. Agbar est¨¢ totalmente blindada. El presidente de Suez, G¨¦rard Mestrallet, ha manifestado que con la fusi¨®n con Gaz de France no cambiar¨¢ Suez Environement. Est¨¢ descartada su venta. Y La Caixa ha dicho de manera contundente que Agbar es una de sus posiciones estrat¨¦gicas.

P. La salida a Bolsa del holding de participaciones de La Caixa, ?en qu¨¦ les afecta?

R. No nos afecta, m¨¢s all¨¢ de que es algo bueno. Da m¨¢s liquidez en el mercado, da mayor visualizaci¨®n y transparencia.

P. La fusi¨®n de Gaz de France y Suez har¨¢ entrar al Estado franc¨¦s en el accionariado de Agbar. ?C¨®mo valora esa presencia, en un contexto de patriotismos econ¨®micos en Europa?

R. Cuando se produzca la fusi¨®n, Mestrallet seguir¨¢ siendo presidente. Las personas no cambian y los rumbos, tampoco. Y estamos muy acostumbrados a entendernos con las administraciones. En Europa puede haber alg¨²n ejemplo puntual de patriotismo, pero en realidad todos estamos cruzados por todos.

P. Pero la propia fusi¨®n Gaz de France y Suez se produce como reacci¨®n ante el inter¨¦s de una empresa extranjera, Enel.

R. Todo el mundo reacciona ante OPA posibles. As¨ª lo hizo Francia. En Espa?a se ha reaccionado de otra manera. Y de otra se ha podido hacer en Italia o Alemania. Habr¨¢ que esperar un cierto tiempo para ver c¨®mo se asientan los distintos mercados. Lo que es indudable es que unos no pueden prescindir de otros. El patriotismo econ¨®mico no se va a dar. Lo que se va a dar es qui¨¦n es m¨¢s competitivo y capaz de estar presente en m¨²ltiples mercados.

P. El sector del agua est¨¢ movido. Ha habido algunas operaciones importantes, sobre todo en el Reino Unido. ?Por qu¨¦?

R. Agbar es un socio industrial y nuestra inversi¨®n en el Reino Unido, en Bristol Water, es distinta de la de otros inversores, que son fondos. Para nosotros, supone complementar nuestra fuerza industrial en el mundo en el negocio del agua. Para otros, es una posici¨®n segura de inversi¨®n, en un momento de excesiva liquidez y en un sector regulado, con garant¨ªas de continuidad del flujo.

P. Agbar entr¨® en otros sectores para ganar en rentabilidad y ahora lleva tiempo poniendo orden. ?Hasta qu¨¦ punto fue un error la diversificaci¨®n?

R. No fue un error. Lo que hay que examinar es el balance de esa diversificaci¨®n. Entramos en residuos s¨®lidos y luego vendimos con una buena plusval¨ªa. Tambi¨¦n en salud, y Adeslas es hoy una de las empresas m¨¢s apetecibles en el mercado. Y diversificamos en inspecci¨®n y certificaci¨®n. Hay cosas que no han ido como pens¨¢bamos, como las nuevas tecnolog¨ªas, el transporte o la recaudaci¨®n de tributos. Y lo vamos abandonando. El balance en su conjunto de la diversificaci¨®n de Agbar ha sido extraordinariamente positivo.

P. ?Agbar se quedar¨¢ s¨®lo en el negocio del agua?

R. Ya llevamos unos a?os en los que nos recentramos en nuestros negocios. Primero, el agua. Segundo, la salud, donde queremos crecer y donde acabamos de acordar la compra de la cl¨ªnica San Jos¨¦ de Vitoria. Y tercero, la inspecci¨®n y la certificaci¨®n. Si en alg¨²n momento necesitamos un volumen de inversi¨®n elevado en alguno de estos campos que haga que tengamos que vender otro, lo haremos.

P. En toda la movida energ¨¦tica que vive Espa?a. ?Le gustar¨ªa que Agbar jugara alg¨²n papel?

R. Agbar no puede jugar a nada para complementar el marco energ¨¦tico. Si nuestros accionistas deciden otra cosa, ser¨¢ al margen de las sinergias de negocio que puedan producirse.

P. La compra de Bristol Water ha sido la primera gran operaci¨®n de Agbar en Europa. ?La compra responde a un redise?o de su expansi¨®n geogr¨¢fica?

R. S¨ª. Inglaterra es una de las ¨²ltimas oportunidades de aprovechar en mercados maduros una participaci¨®n intensa en capital. Eso s¨®lo se puede hacer en mercados maduros, con una regulaci¨®n estable, con instituciones fuertes y una econom¨ªa adecuada, como Espa?a, Reino Unido o Chile. En otras partes del mundo, nos estamos planteando nuestra expansi¨®n sin inversi¨®n. Queremos vender nuestra capacidad de gesti¨®n y de conocimiento, nuestro Know how. As¨ª lo haremos en Latinoam¨¦rica. En esta regi¨®n hay muchos fondos que invertir. Brasil, Venezuela tienen dinero. Per¨² tambi¨¦n. Pero la capacidad de inversi¨®n, bien desde los organismos multilaterales bien desde los gobiernos, requiere que alguien sepa gestionarla. Tambi¨¦n ser¨¢ nuestra estrategia en India, Corea, Australia...

P. Es menos arriesgado.

R. Tenemos que adaptarnos al entorno. A finales de los noventa se buscaba capacidad de inversi¨®n y de gesti¨®n. Hoy, el entorno es que los propios gobiernos locales ya tienen capacidad de inversi¨®n y lo que se necesita es capacidad de gesti¨®n. Para nosotros es evidente que supone un riesgo menor. Experiencias como la argentina quedan as¨ª soslayadas absolutamente.

P. ?Hay algo concreto?

R. El proyecto m¨¢s avanzado es el de Argelia. Hemos presentado propuestas firmes para hacer la gesti¨®n del suministro y abastecimiento de agua en tres ciudades: Or¨¢n, Annaba y Constantine. Ya se conoce el resultado de los concursos en valoraci¨®n t¨¦cnica. En Constantine hemos quedado los primeros, y en las otras dos, segundos. Ahora falta la negociaci¨®n econ¨®mica. La inversi¨®n la hace el Gobierno argelino y nosotros le vendemos la capacidad de gesti¨®n, en lo que compet¨ªamos con Vivendi, la Soci¨¦t¨¦ des Eaux de Marseille o Veolia. Esperamos un acuerdo en el primer trimestre de 2007. Tenemos ejecutivos dispuestos a trasladarse. Habr¨¢ seis permanentes, m¨¢s otros 25 que pasar¨¢n temporadas en el pa¨ªs. Tenemos gente trabajando en otros pa¨ªses, pero Argelia es el ¨²nico en el que hemos presentado ofertas.