"La crisis de EADS es una oportunidad"
Aernnova es una de las nueve empresas que opta a ser proveedor principal de Airbus
I?aki L¨®pez Gand¨¢segui (Bermeo, Vizcaya, 1952), presidente de Aernnova, lleva muchos a?os vinculado al mundo aeron¨¢utico. Hasta diciembre de 2005 era consejero delegado de Gamesa. S¨®lo cuatro meses despu¨¦s encabez¨® el grupo de directivos que, con el apoyo de socios como la Caja de Ahorros de Castilla-La Mancha, adquiri¨® la divisi¨®n aeron¨¢utica de Gamesa y la convirtieron en Aernnova, que cuenta con 2.890 empleados, un 10% m¨¢s que hace un a?o.
Pregunta. ?Qu¨¦ ha pasado con Aernnova para pasar de ser la hermana peque?a de Gamesa, en situaci¨®n de crisis, a ser un proyecto en crecimiento que ha abandonado en s¨®lo un a?o los n¨²meros rojos?
Respuesta. La aeron¨¢utica s¨®lo tuvo p¨¦rdidas en 2005. El resto de los a?os ha estado en beneficios. Pero es cierto que el negocio aeron¨¢utico dentro del conjunto de Gamesa estaba un poquito desencajado. La fuerza con que se desarroll¨® el grupo Gamesa, especialmente en renovables, acab¨® siendo negativo para aeron¨¢utica. Gamesa Aeron¨¢utica era una empresa de grandes capacidades. En Aernnova, en 2006, ya hemos corregido la tendencia negativa y esperamos que los pr¨®ximos a?os lo hechos confirmen que el desarrollo es positivo.
"Hay 250 ingenieros trabajando en exclusiva para Boeing, de los que 100 est¨¢n en EE UU. Es un elemento importante para la compa?¨ªa"
"Airbus quiere que sus proveedores no dependan s¨®lo de ellas, quiere potenciar grandes empresas como en el autom¨®vil"
P. ?Es relevante el paso de p¨¦rdidas a ganancias?
R. El cambio de p¨¦rdidas a beneficios cuando est¨¢s cerca del cero es peque?o. Hemos pasado de perder tres millones a un beneficio de cuatro. Es un resultado bastante positivo, pero hay elementos m¨¢s importantes, como la reducci¨®n de la deuda. Ha pasado de 313 millones a 218. Fortalece a la empresa y la coloca en situaci¨®n de poder seguir creciendo.
P. ?Cuentan con alg¨²n nuevo contrato?
R. Los contratos en aeron¨¢utica son a largo plazo. Es muy dif¨ªcil en un periodo de meses cambiar las tornas. Es cierto que en 2006 s¨ª se ha conseguido un contrato relevante de ingenier¨ªa con Boeing. Tiene doble importancia por lo que supone entrar a trabajar con Boeing, que es la primera empresa mundial de ingenier¨ªa de alto valor a?adido, y adicionalmente por la previsi¨®n de mantener una relaci¨®n estable a largo plazo. Muy importante desde un punto de vista estrat¨¦gico.
P. ?Se puede ser proveedor de Boeing y EADS Airbus sin problemas? No exigen una cierta exclusividad.
R. Claramente creemos que s¨ª. En otro ¨¢mbito como es la aviaci¨®n regional llevamos muchos a?os trabajando para Embraer y para Bombardier, dos competidores que van a muerte en el mercado de aviones regionales. Los grandes productores no ven mal que trabajemos con ambas. En Europa o concretamente en Espa?a se es muy dependiente de los trabajos de Airbus EADS. Aernnova quiz¨¢s es la que menos dependiente. Tenemos contratos con Boeing, Sikorsky, Embraer o Bombardier. Para nosotros, Airbus es un cliente importante y queremos que lo sea m¨¢s, pero no dependemos tanto. La propia Airbus, sobre todo en la nueva filosof¨ªa que est¨¢ desarrollando, quiere que las empresas suministradoras no dependan s¨®lo de ellos. As¨ª, cuando llegan las vacas flacas, los problemas se gestionan mejor.
P. ?C¨®mo se reparte la facturaci¨®n entre ambas empresas?
R. No lo podr¨ªa decir exactamente. En el caso de Boeing, trabajamos en ingenier¨ªa, con lo cual no es tan importante el volumen de negocio. En este momento hay unos 250 ingenieros trabajando para Boeing, de los que 100 est¨¢n en Estados Unidos. Eso es un elemento francamente importante para la compa?¨ªa por lo que est¨¢ aportando a corto plazo y sobre todo por lo que puede aportar a medio o largo.
P. ?Ser¨¢ el principal cliente?
R. No. En el caso de Boeing vendemos ingenier¨ªa y en el de Airbus, estructuras aeron¨¢uticas que llevan muchos materiales v¨ªa compras. Toda la facturaci¨®n a Boeing es de valor a?adido. En la de Airbus EADS hay componentes y estructuras que incrementan el volumen de compra. Embraer sigue siendo el cliente principal, luego EADS Airbus y luego se reparte entre Bombardier, Boeing y Sikorski.
P. ?La crisis de Airbus es una oportunidad?
R. Dir¨ªa que s¨ª. En este momento se est¨¢ produciendo una reestructuraci¨®n muy fuerte en EADS Airbus. Han iniciado un plan de reducci¨®n sustancial de costes y de reestructuraci¨®n de la empresa que puede suponer un cambio sustancial en la cadena de suministros. Airbus quiere potenciar grandes empresas suministradoras, como en el autom¨®vil, con las que trabajar directamente. Aernnova ha tenido la suerte de ser seleccionada para ser una de esas grandes empresas. Estamos colaborando en un foro especial de proveedores. Somos la ¨²nica empresa espa?ola y, aunque todav¨ªa no hay concreciones comerciales, nos da la oportunidad de trabajar cada vez con mayor volumen de negocio.
P. ?Ser¨ªa para hacer estructuras?
R. S¨ª, es nuestro campo.
P. ?Sin ingenier¨ªa?
R. Normalmente, las estructuras siempre llevan ingenier¨ªa. Con Airbus y con Embraer hacemos ingenier¨ªa y estructuras, y actividad industrial. En el caso de Airbus, lo l¨®gico es que sean paquetes que incluyan ambas.
P. ?Cu¨¢ntas empresas hay seleccionadas y cu¨¢ntas ser¨¢n escogidas al final?
R. Somos nueve empresas de todo el mundo. Significa estar en una posici¨®n s¨®lida.
P. ?En qu¨¦ se concreta esa posici¨®n s¨®lida?
R. Estamos hablando de las ideas. Si este proceso se lleva a cabo, Airbus quiere que las empresas que contraten tengan un volumen de negocio superior, y no s¨®lo trabajando con Airbus, que les d¨¦ potencia y solidez. En Aernnova queremos crecer para tener esa dimensi¨®n.
P. ?D¨®nde esperan crecer? ?En pa¨ªses de bajo coste?
R. No hay nada concreto. Lo l¨®gico es que ese crecimiento en Europa pueda venir por integraci¨®n empresarial y que se complemente con abrir plantas en pa¨ªses de bajo coste.
P. ?Pa¨ªses de Este de Europa con tradici¨®n aeron¨¢utica?
R. No s¨®lo con esos pa¨ªses. La integraci¨®n tambi¨¦n puede darse con empresas de Espa?a o Francia. Airbus quiere que en vez de 30 empresas de tama?o mediano haya cinco o seis grandes, que se complementen a su vez con otras de tama?o peque?o o mediano. Aernnova puede ser una de las grandes.
P. ?Hay posibilidad de hacer estructuras para Boeing?
R. En este momento trabajamos la ingenier¨ªa y hay que hacerlo bien para que nos mantengan como suministradores. Vamos a implantar una oficina de ingenier¨ªa en Estados Unidos en 2007 porque no es bueno trabajar s¨®lo con Boeing. Lo normal es que este trabajo nos lleve a realizar tambi¨¦n el suministro de estructuras en Boeing, pero no hay nada previsto.
P. ?Van a aumentar sus inversiones en Espa?a?
R. Para los programas actuales creemos que nuestra implantaci¨®n industrial es suficiente. No vemos un crecimiento industrial, pero s¨ª en actividades de valor a?adido, ingenier¨ªa, servicios, volumen de compras. Si hubiera mucho crecimiento en volumen, lo l¨®gico ser¨ªa que se produjera en otros pa¨ªses con menores costes. Estamos sometidos a una presi¨®n continua por parte de los clientes para mejorar los precios.
P. ?Quiere decir que la actividad industrial en Espa?a se ir¨¢ paulatinamente sustituyendo por la de ingenier¨ªa?
R. Vemos un mantenimiento de la producci¨®n industrial y una potenciaci¨®n de la ingenier¨ªa.
P. ?Prev¨¦n abrir nuevos centros de I+D+i?
R. Nuestra investigaci¨®n se centra en los componentes de la estructura, como la fibra de carbono, cada vez m¨¢s utilizados. Hay una base de centros tecnol¨®gicos suficiente para encarrilar los proyectos.
P. ?Con qui¨¦n prefiere volar, con Airbus o con Boeing?
R. Igual de intranquilo en los dos si se mueven.
"En 2011 queremos multiplicar casi por tres el volumen de negocio"
Pregunta. ?Cu¨¢l es el ritmo de inversiones? ?Es compatible con esta pol¨ªtica de reducci¨®n de deuda del 30% en un a?o?
Respuesta. Son lados distintos de la cuerda. Para invertir o se ponen recursos propios o se busca financiaci¨®n. Queremos que sea un proceso equilibrado. Queremos estar en todos los proyectos aeron¨¢uticos importantes, que cada vez hay menos. Si uno pierde un tren lo pierde para veinte a?os. L¨®gicamente obliga a tener que hacer inversiones, pero tenemos que intentar que la inversi¨®n sea el m¨ªnimo con el m¨¢ximo volumen de negocio. Habr¨¢ que generar mucho cash flow para hacer compatible la inversi¨®n con el volumen de endeudamiento.
P. ?Qu¨¦ nivel de crecimiento quieren?
R. Estamos en una encrucijada donde es importante saber c¨®mo va a quedar la situaci¨®n de Airbus. No lo hemos cuantificado pero en 2011 tenemos que ser mucho mayores en volumen de negocio. Cuantificarlo es dif¨ªcil.
P. ?No puede dar un dato?
R. Poner n¨²meros es muy f¨¢cil y dar una cifra compromete. Lo voy a decir de forma indirecta. Creo que el sector quiere que haya grupos en el ¨¢mbito de estructuras que tengan un volumen de negocio de unos mil millones de euros. Hemos cerrado el a?o en 325 millones, supondr¨ªa casi multiplicar por tres. Est¨¢ claro que no se puede hacer por desarrollo org¨¢nico. En 2011 queremos tener esa dimensi¨®n.
P. ?ste es un proyecto que ha impulsado personalmente. ?Qu¨¦ ha prometido a los nuevos socios?
R. Se les ha dado bastante confianza personal. Hay que reconocer que en el proceso de venta se gener¨® una sensaci¨®n negativa hacia Gamesa Aeron¨¢utica. La empresa tuvo p¨¦rdidas, con un d¨®lar muy devaluado. Todo fueron noticias negativas. Con los informes correspondientes, hubo una confianza personal en m¨ª y en el equipo directivo y en los planes.
P. ?Influy¨® que conocieran bien la empresa y arriesgaran su capital?
R. Las dos cosas. Si un d¨ªa esto saliera mal, que seguro que no, no podr¨¦ acusar a nadie de haberme enga?ado. El hecho de que el grupo de directivos se implique vale m¨¢s que los informes.
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