"El a?o pasado nos hemos transformado y reinventado"

En Espa?a s¨®lo tiene una sucursal (m¨¢s bien, una macrooficina en el centro de Madrid), y los servicios centrales. En total, trabajan 800 empleados, (incluidos los del call center) con una edad media de 31 a?os, lo que le convierte en la plantilla m¨¢s joven del sector. ING Direct, el banco que opera por Internet y por tel¨¦foco, cumplir¨¢ en mayo ocho a?os en Espa?a y se ha convertido en el octavo banco de la lista por volumen de dep¨®sitos. La entidad gestiona 14.600 millones, con casi 4.000 millones en hipotecas, y se han hecho con una cartera de 1,45 millones de clientes.

Cuando naci¨® ING Direct, en 1999, muchos competidores le auguraron un fracaso porque no quer¨ªa ser el banco principal del cliente, sino "su otro banco". Ahora se ha hecho mayor y aspira a atender todas las necesidades de los clientes. El siguiente paso es abrir m¨¢s macrooficinas (en grandes ciudades), utilizar las 59 oficinas de la aseguradora ING Nationale-Nederlanden y sus 88 franquicias, as¨ª como la red de agentes.

"Preferimos tener m¨¢rgenes muy peque?os y grandes vol¨²menes de negocio que al rev¨¦s, pero la clave es ofrecer buena calidad de servicio"

"Con los ataques del ¨²ltimo ejercicio perdimos pasivo, pero nos ha hecho m¨¢s fuertes y ahora los clientes tienen m¨¢s confianza en nosotros"

Pregunta. Han dejado de ser un banco de dep¨®sitos y fondos. Ahora quieren ofrecer todos los productos...

Respuesta. En 2006 nos hemos transformado y reinventado. Hemos vivido un cambio total. Ya podemos ofrecer todas las l¨ªneas de negocio, cr¨¦ditos, dep¨®sitos, operar en Bolsa, domiciliar recibos, fondos de inversi¨®n y de pensiones.

P. Sin embargo, el a?o pasado el beneficio y los dep¨®sitos captados crecieron por debajo de sus cifras tradicionales...

R. Creo que el potencial del banco no se reflej¨® en los resultados de 2006, cuando ganamos 48 millones, un 10% m¨¢s. No me gustar¨ªa que todos los ejercicios fueran as¨ª, pero tambi¨¦n hay que recordar que hemos aumentando en cuentas n¨®mina, tanto como en todas las cuentas naranja del ejercicio 2001 y se ha crecido m¨¢s en hipotecas que lo que conseguimos en 2001 en dep¨®sitos. Entre fondos de inversi¨®n y dep¨®sitos, hemos crecido en un 14% el pasivo gestionado.

P. ?Se han visto afectados por la intervenci¨®n de F¨®rum y de Afinsa?

R. Ha sido el a?o m¨¢s dif¨ªcil y mejor de nuestra historia. Es cierto que nos han afectado los avatares y problemas de confianza surgidos por la situaci¨®n de esas compa?¨ªas.

P. ?Esa crisis les supuso perder el 10% del pasivo?

R. Puede ser esa cifra, pero tambi¨¦n nos ha hecho m¨¢s fuertes y s¨®lidos porque los clientes han visto que la reacci¨®n ha sido tranquila, ordenada y profesional. Ahora tienen m¨¢s confianza en nosotros porque se han tenido que plantear si nos dejaban o se quedaban y la inmensa mayor¨ªa sigue con nosotros. Tambi¨¦n las instituciones p¨²blicas han valorado mucho nuestro comportamiento e, incluso dir¨ªa que internamente nos hemos demostrado que somos capaces de gestionar este tipo de situaciones.

P. ?C¨®mo fue el comportamiento de la competencia durante la tormenta?

R. Distinto seg¨²n las entidades y las personas. Sin embargo, una vez comprendida la situaci¨®n y la realidad, fue impecable.

P. ?Los problemas vividos aceleraron su transformaci¨®n como banco completo?

R. No, estaba previsto y en proceso dentro del grupo. Espa?a es un motor y el ejemplo m¨¢s evolucionado de las filiales de ING Direct en el mundo. De hecho, se explic¨® nuestro caso ante los analistas en una reuni¨®n internacional. ING Direct es el banco n¨²mero cincuenta del mundo y Espa?a es el 8% del grupo.

P. ?Por qu¨¦ hab¨ªa que cambiar el modelo? ?Se estaba agotando eso de ser "su otro banco"?

R. Nos estamos adaptando a la sociedad. La Espa?a de 1999 no es la de 2007. La gente sabe m¨¢s, trabaja mucho m¨¢s por Internet y ya no negocia, elige. Es una corriente imparable. No van a pedir cosas al banco, sino que las buscan y las toman de quien es capaz de ofrecerlas. ING Direct est¨¢ en buena posici¨®n en ese mercado.

P. Ahora que son un banco completo, ?cu¨¢l es el siguiente paso?

R. Podemos sacar alguna variable sobre los productos actuales, es decir, se trata de afinar. Lo que tenemos que hacer es completar el modelo de distribuci¨®n. Pronto abriremos otra macrooficina y seguiremos as¨ª en las grandes ciudades. Es un modelo estudiado y nos da resultado. Lo que no tenemos muy claro es c¨®mo implantarnos en las ciudades medianas.

P. ?Funciona una sola oficina en una gran ciudad como Madrid?

R. Hemos comprobado que el radio de acci¨®n es grand¨ªsimo. Vienen clientes de muchos kil¨®metros a la redonda.

P. Sin embargo, algunos analistas dicen que los clientes s¨®lo buscan uno u otro producto, pero no trabajan de manera global con su entidad...

R. Lo de ser un banco de clientes o de productos es una discusi¨®n interminable. La clave es construir una relaci¨®n con los clientes basada en ofrecer los mejores productos y una gran calidad de servicio. Si s¨®lo tienes los mejores productos o s¨®lo ofreces un buen servicio, no funciona.

P. ?Por qu¨¦ solo empezaron por ofrecer dep¨®sitos y no conced¨ªan cr¨¦ditos?

R. Porque busc¨¢bamos transmitir credibilidad y demostrar que los servicios eran buenos. Los clientes vienen por los precios, pero se quedan por nuestra calidad de servicio. Una de las mejores ventajas que tenemos es que el 80% de nuestros clientes recomiendan trabajar con ING Direct a sus amigos y familiares. Perciben que siempre estamos del lado del cliente. Lograr esta cultura es el resultado de la calidad en los equipos, los procesos y una cultura interna concreta.

P. Algunos competidores dicen que esta entidad est¨¢ muy presionada por los baj¨ªsimos m¨¢rgenes de negocio, lo que le impide lograr grandes cifras de beneficios.

R. Para crear valor hay dos caminos. Lograr grandes m¨¢rgenes con los productos que comercializas o bien tener gran volumen de negocio con escaso diferencial. Nosotros hemos apostado por lo segundo, que exige un gran consumo de capital. Estamos convencidos de que el tama?o es la clave para poder ofrecer productos atractivos, las comisiones m¨¢s bajas del mercado para que el cliente pague lo justo, no m¨¢s. Preferimos crecer m¨¢s que tener m¨¢s m¨¢rgenes.

P. ?Eso es fresh banking, como dice su publicidad?

R. S¨ª. Es ofrecer los mejores precios posibles con m¨¢xima calidad de servicio e intentar sorprenderles en positivo.

P. ?No ser¨ªa mejor tenerles satisfechos?

R. Es que sorprendidos es un paso m¨¢s all¨¢ de estar satisfecho.

P. ?C¨®mo se les ocurri¨® esta campa?a? ?Est¨¢ en todo el mundo?

R. Una agencia vino con su propuesta que no funcionaba y, despu¨¦s de muchas reuniones con clientes, apostamos por fresh banking. Con este nombre la gente entiende lo que queremos ser. Aunque est¨¦ en ingl¨¦s, la campa?a s¨®lo est¨¢ en Espa?a porque es donde se ha desarrollado todo el modelo. Los dem¨¢s pa¨ªses vendr¨¢n despu¨¦s.

P. ?Hay alguna compa?¨ªa con la que se sientan identificados?

R. Ikea es un buen ejemplo. Ponen el precio m¨ªnimo con el que obtienen el margen suficiente para ser rentables. Lo hacen aunque sepan que si lo ofrecen m¨¢s caro tambi¨¦n se vender¨ªa.

P. Usted se ha quejado, en ocasiones, del sistema de movimientos de efectivo en Espa?a. ?Es f¨¢cil mover el dinero entre entidades?

R. No. Este pa¨ªs tiene un buen sistema financiero y cuenta con bancos de ¨¦xito. El modelo de movimientos de fondos entre entidades est¨¢ mal desarrollado.

P. ?Su estrategia es seguir de cerca de la competencia o ser fieles a su estilo?

R. Ahora que estamos evolucionando, a lo que m¨¢s miramos es al cliente, no a la competencia. Todos los empleados tienen la obligaci¨®n de escuchar al menos una hora de conversaciones telef¨®nicas de los clientes. As¨ª oyen sus comentarios y ven lo que se puede mejorar.