Daimler-Chrysler: matrimonio roto

Nueve a?os despu¨¦s de su espectacular uni¨®n, la alemana Daimler ha vendido el 80% del capital de la estadounidense Chrysler. Lo que en 1998 se publicit¨® como la creaci¨®n de la primera empresa global del autom¨®vil, se ha deshecho. Las condiciones de la venta (por 5.500 millones de euros, cuando se compr¨® por 36.000 millones de la ¨¦poca) dan idea del fracaso de la experiencia: la alemana compr¨® caro y no ha tenido m¨¢s remedio que vender barato.

De esta ruptura se desprenden dos paradojas iniciales. La primera, que Daimler-Chrysler se divide en plena avalancha de fusiones y adquisiciones en el mundo. Hoy la tendencia empresarial es una imparable concentraci¨®n del capital de la que no se libra ninguna actividad; la disgregaci¨®n es la excepci¨®n. El volumen de compras empresariales en lo que va de a?o supera los dos billones de d¨®lares, con lo que se va a superar por mucho la anterior plusmarca, correspondiente a 2006. Y al contrario que en otros momentos similares de fiebre de adquisici¨®n de empresas, por ejemplo en la d¨¦cada de los noventa, en ¨¦ste las absorciones no se detienen si una de las partes no est¨¢ de acuerdo con la operaci¨®n, su precio o el resto de las condiciones: hay abundantes OPA hostiles.

La segunda paradoja es que el comprador del 80% de Chrysler es un grupo de capital riesgo, Cerberus, cuando el automovil¨ªstico hab¨ªa sido hasta ahora un sector vedado a las firmas de private equity. Una de las razones del protagonismo del capital riesgo en el universo concentracionario de empresas es que las compras se financian hoy, sobre todo, a trav¨¦s de cr¨¦ditos, no de acciones, dado el bajo nivel de los tipos de inter¨¦s. Financiarse con deuda es algo que domina a la perfecci¨®n el capital riesgo. La gran pregunta que se hace ahora el sector de automoci¨®n (y dentro de ¨¦l, los sindicatos) es qu¨¦ har¨¢ Cerberus con la empresa adquirida. Pese a las declaraciones de su presidente -"nuestro capital es la paciencia"-, se recuerda la agresividad tradicional del capital riesgo para disminuir los costes: trocear las empresas, vender las partes rentables y cerrar las deficitarias, cambiar a los ejecutivos, deslocalizar y reducir concesionarios. Chrysler est¨¢ inmersa en el en¨¦simo plan de reducci¨®n de costes, que pasa por el despido de 13.000 trabajadores y el cierre de una planta de producci¨®n en EE UU. Adem¨¢s, Daimler se desprende de las cargas relacionadas con los fondos de pensiones y seguros de los trabajadores, por 13.800 millones, que asume Cerberus. Esta es una de las principales inc¨®gnitas de la operaci¨®n.

Desde su fusi¨®n, Chrysler ha supuesto poco m¨¢s que p¨¦rdidas a la propietaria de la marca Mercedes Benz, lo que sin duda ha repercutido en la sede alemana del consorcio para tomar la decisi¨®n de desprenderse de la primera. Por ello, Daimler se queda s¨®lo con el 19,9% del capital de la primera, el m¨¢ximo que permite la ley sin tener que consolidar resultados. No es ¨¦sta la primera ocasi¨®n cr¨ªtica en la historia de Chrysler pero la soluci¨®n dista mucho de parecerse a la lograda en otros tiempos, y subraya la tendencia ideol¨®gica que domina en el mundo de la econom¨ªa y de la empresa: a finales de los a?os setenta, el presidente dem¨®crata de EE UU Jimmy Carter, concedi¨® a una comprometida Chrysler -presidida entonces por el m¨ªtico Lee Iacocca- una serie de garant¨ªas federales a los cr¨¦ditos imprescindibles para sobrevivir; hoy no s¨®lo no interviene el Gobierno (ni se le ocurre a nadie pedirlo), sino que Chrysler ha sido deglutida por una firma de capital riesgo presidida por el ex secretario del Tesoro de George W. Bush, John Snow.

Por cierto, Cerberus particip¨® en el capital de Delphi, la matriz americana de la empresa de C¨¢diz a punto de echar el cierre, hasta que la vendi¨® al no llegar a un acuerdo de futuro con sus sindicatos. La presencia del capital riesgo en Chrysler ser¨¢ vista con lupa por las otras dos grandes automovil¨ªsticas de Detroit, Ford y General Motors, acuciadas en su falta de competitividad frente a las firmas japonesas o coreanas.