Plantillas y cambio de due?o

En la ¨²ltima d¨¦cada, el ¨¢rea de Recursos Humanos ha ido adoptando un papel cada vez m¨¢s activo en los procesos de fusi¨®n y adquisici¨®n de empresas. En parte es consecuencia de la evoluci¨®n que est¨¢ experimentado esa funci¨®n, pero tambi¨¦n de la proliferaci¨®n de estas operaciones societarias.

Estas operaciones han crecido mucho y en 2006 alcanzaron su m¨¢ximo hist¨®rico. Sin embargo, no siempre los compradores son capaces de capturar el valor que pretenden. Diversos estudios se?alan que gran parte de estas operaciones no alcanzan el ¨¦xito esperado debido a problemas relacionados con la gesti¨®n de las personas: diferencias culturales, luchas de poder, descenso de la motivaci¨®n, fallos de comunicaci¨®n. En este contexto, la participaci¨®n de la funci¨®n de recursos humanos en fusiones y adquisiciones ha crecido, aunque su actuaci¨®n a¨²n tiende a concentrarse en la fase de ejecuci¨®n y no tanto en la planificaci¨®n inicial o en la negociaci¨®n.

La gesti¨®n de las personas hace fracasar muchas veces las operaciones de fusi¨®n y adquisici¨®n

Para evitar lamentarse cuando ya es tarde, la participaci¨®n de Recursos Humanos deber¨ªa retrotraerse, al menos, al momento de la due diligence. Se conoce como due diligence la fase preliminar del proceso de compraventa de una sociedad en que el comprador recopila informaci¨®n sobre la empresa objetivo para analizar la factibilidad y los costes de la operaci¨®n. Tradicionalmente se ha entendido como un ejercicio financiero, pero su alcance se est¨¢ ampliando para cubrir otras dimensiones de la empresa, incluyendo su lado humano.

La intervenci¨®n de Recursos Humanos empieza a ser habitual tanto en la due diligence que lleva a cabo un potencial comprador, como en la vendor due diligence, aquella que desarrolla la propia compa?¨ªa vendedora, a modo de auditor¨ªa interna, como preparaci¨®n del proceso de venta.

Para realizar una due diligence de recursos humanos se pueden seguir diferentes m¨¦todos, pero en general se distinguen dos fases: recogida de datos y an¨¢lisis. Durante la primera se recopila informaci¨®n acerca de los procesos de recursos humanos (reclutamiento, retribuci¨®n, gesti¨®n del desempe?o...), las pr¨¢cticas de gesti¨®n de personas (organigramas, entorno de trabajo, etc¨¦tera.) y las cualidades de directivos y empleados clave de la empresa objetivo. Con frecuencia, esos datos forman parte de un data room donde se consolida toda la informaci¨®n a la que tienen acceso los potenciales compradores y sus asesores.

Durante la fase de an¨¢lisis, se valorar¨¢n las diferencias que hay entre los procesos y pr¨¢cticas de gesti¨®n de personas de la empresa vendedora y la compradora. Divergencias significativas podr¨ªan eventualmente determinar que la adquiriente decida abandonar la operaci¨®n. Tambi¨¦n se estudiar¨¢n escenarios de integraci¨®n entre ambas compa?¨ªas, teniendo en cuenta la flexibilidad de su cultura organizativa y la oportunidad de posibles cambios en el equipo directivo. Finalmente, se analizar¨¢n los costes de adquisici¨®n, tanto los pasivos corrientes -litigios, compromisos con trabajadores, etc¨¦tera- como los costes puntuales de integraci¨®n, incluyendo los de retener a empleados clave.

Es importante aclarar que la intervenci¨®n de Recursos Humanos en esta etapa inicial no responde a razones de naturaleza "psicologista" o sentimentales, sino que ante todo sirve para identificar riesgos -conflictividad laboral, talento directivo insuficiente, estructuras retributivas divergentes, abismos culturales...- que podr¨ªan poner en jaque el ¨¦xito de la operaci¨®n. Cada vez son m¨¢s las compa?¨ªas y fondos de inversi¨®n que, conscientes de ello, incorporan una HR due diligence en sus protocolos de actuaci¨®n, pero la involucraci¨®n efectiva del departamento de Recursos Humanos de una empresa en un proyecto de este tipo depender¨¢, sobre todo, de su credibilidad dentro de la organizaci¨®n: hasta qu¨¦ punto se le considera una funci¨®n estrat¨¦gica, si se le reconoce como un agente de cambio, o en qu¨¦ medida es capaz de aportar en el proceso de definici¨®n de la estrategia corporativa.

Santiago Garc¨ªa es socio de Jakobsland Partners.