"Las alianzas nos permiten crecer con menos deuda"

Guillermo Ulacia (Barakaldo, 1954) lleg¨® a Gamesa en 2005 con el objetivo de "reorientarla" y centrarla en el viento. Antes hab¨ªa pasado por la siderurgia y el autom¨®vil. Desde que est¨¢ al frente de la empresa, el valor burs¨¢til se ha multiplicado por dos. Su objetivo es crecer un 20% anual, que la deuda sea 2,5 veces inferior al Ebitda y una rentabilidad del 15% del capital. Gamesa est¨¢ centrada en su expansi¨®n internacional. En Espa?a mantendr¨¢ el centro de dise?o tecnol¨®gico pero es "dif¨ªcil" que aumente la capacidad instalada.

Pregunta. Lleg¨® a Gamesa en 2005 y ha hecho toda una reestructuraci¨®n del grupo.

Respuesta. ?sta es una empresa con un potencial enorme y vengo a realizarlo. No a poner orden, sino conducirla al camino del ¨¦xito. En 2005 el modelo de crecimiento no era sostenible y se requiere darle una nueva orientaci¨®n. Dejar que sea multisectorial y centrarlo en un solo sector. ?C¨®mo diferencias tu empresa del resto? Por este motivo se toma la decisi¨®n de desgajar aeron¨¢utica y servicios y centrarse en energ¨ªas renovables, en la e¨®lica. Tenemos tres objetivos: crecimiento sostenido, rentabilidad y solidez financiera.

"La capacidad de producci¨®n estar¨¢ en l¨ªnea con las necesidades que demanden nuestros clientes"

"En 2005, el modelo de crecimiento no era sostenible y se requiere darle una nueva orientaci¨®n y centrarlo en un solo sector"

P. ?Est¨¢ satisfecho o quedan cosas?

R. Este proceso no se consigue en tres meses. Estamos satisfechos pero estamos todav¨ªa en las primeras etapas.

P. ?Dentro de esta concentraci¨®n o especializaci¨®n se encuadra la posibilidad de vender Gamesa Energ¨ªa, la filial que promociona parques e¨®licos?

R. Nuestra misi¨®n es el desarrollo completo del mundo tecnol¨®gico e¨®lico. Las actividades de promoci¨®n y venta de parques las mantenemos integradas en el modelo de gesti¨®n, pero es din¨¢mico y abierto y se tiene que adaptar a la incorporaci¨®n de nuevos agentes. Hay que medir si somos o no competitivos. Siempre y cuando podamos garantizar que somos el modelo de excelencia mundial, continuaremos en esas actividades.

P. ?En este caso?

R. Est¨¢ dentro de nuestro modelo.

P. Tienen la cartera de pedidos completa y ahora mismo no tienen capacidad de crecer.

R. Hemos dicho que nuestro objetivo es el crecimiento estable y sostenido. No comparto esa afirmaci¨®n de que no damos m¨¢s de s¨ª. En 2005 la capacidad de producci¨®n instalada era de 2.000 megavatios y en 2007 ha estado cercana a 3.300. La capacidad de producci¨®n estar¨¢ en l¨ªnea con las necesidades que demanden nuestros clientes.

P. ?Tienen capacidad para seguir a un aumento de demanda?

R. Aumentaremos la capacidad y buscaremos el plan que nos garantice que sea de forma ordenada y rentable.

P. ?Es un problema que los proveedores sigan su ritmo?

R. Es una gran oportunidad. A d¨ªa de hoy es un sector con unos crecimientos espectaculares donde la base industrial no estaba preparada y hay que desarrollarla. Encontrar proveedores desarrollados y competitivos no es f¨¢cil. Tenemos que buscar capacidades en tres regiones (Estados Unidos, Europa y China). Nos hemos organizado para hacerlo y los resultados a d¨ªa de hoy son buenos.

P. ?Se van a ce?ir a tres mercados y prescinden del resto?

R. Cuando hablamos de tres mercados debi¨¦ramos a?adir un cuarto, el resto del mundo. Estamos muy activos en el arco mediterr¨¢neo, en el norte de ?frica, Marruecos o Egipto. Tambi¨¦n son mercados interesantes Corea, Jap¨®n e India.

P. ?Encontrar proveedores en China es una dificultad creciente?

R. En China nos exigen un contenido local m¨ªnimo del 70%. Nos obliga a trabajar con proveedores locales. Es una dificultad y una oportunidad para reducir costes y reducir la exposici¨®n al tipo de cambio.

P. Crecer tan r¨¢pido implica problemas. ?En Estados Unidos han tenido retrasos por la producci¨®n de palas?

R. En EE UU no cont¨¢bamos con el nivel tan alto de rotaci¨®n de los trabajadores, que ha retrasado el arranque. Al ir m¨¢s tarde de lo programado se produce un c¨ªrculo vicioso. Empiezas a entregar m¨¢s tarde a los clientes, quieres recuperar los retrasos y las prisas nunca son buenas.

P. ?Todo funciona ya?

R. Las palas est¨¢n en condiciones de certificaci¨®n desde diciembre de 2007.

P. ?Estos problemas se repiten en distintos mercados?

R. A todos los mercados hay que adaptarse y todos tienen su singularidad.

P. ?Para cu¨¢ndo el supergenerador?

R. La plataforma G 10, que es como la hemos denominado, la tenemos que poner en el mercado en 2010. Tenemos listo el 80% de los componentes como prototipo. Queremos este a?o contar con el 100%. Ya hemos iniciado la obra civil para probarlo en condiciones reales.

P. ?El impacto ambiental, visual, va a ser menor?

R. En densidad vamos a mejorar. Vamos a sustituir varias torres por una sola.

P. ?Qu¨¦ tama?o tienen?

R. La altura de la torre es de m¨¢s de 120 metros y las palas por encima de los 100 metros. Nuestra gran apuesta es que estas dimensiones con un dise?o modular nos permite que el transporte se realice con los mismos medios y el montaje se produzca en el campo.

P. ?Se ha mostrado cr¨ªtico con el marco regulatorio?

R. Dentro del concepto de energ¨ªa renovable y alternativa hay que poner nombres y apellidos. El 95% del negocio es e¨®lico; una de las tecnolog¨ªas m¨¢s probadas, eficientes y aceptables. Si ponemos todos los elementos de costes en la ecuaci¨®n veremos que los est¨ªmulos para nuevas tecnolog¨ªas gradualmente desaparecen, se homogeneizan con otras tecnolog¨ªas y el coste es el mismo que en cualquier otro negocio.

P. El consumidor paga lo mismo pero el coste es distinto. ?Tienen prima?

R. El sumatorio de todos los costes (emisiones de CO2 y factura del petr¨®leo) a los precios actuales hace que la energ¨ªa e¨®lica y el resto de fuentes de generaci¨®n el¨¦ctrica tengan pr¨¢cticamente el mismo coste.

P. ?Cu¨¢ndo va a resultar mejor sin agregar estos costes?

R. Pero alguien los paga. Hay que ponerlos todos, guste o no, directos o indirectos. No hacemos m¨¢s que hablar de innovaci¨®n y luego nos quedamos en debates de si hay subvenci¨®n o no. Hoy por hoy la necesitamos, ya que nuestra energ¨ªa se basa en f¨®siles. Compramos un 80% o un 70% de nuestras necesidades, pero a qui¨¦n y a qu¨¦ precio. Emitimos facturas de compra que van a otros pa¨ªses y ellos con ese dinero que les damos para comprar combustibles desarrollan sus propios mercados, y nosotros no tendremos esa capacidad porque el dinero sale del pa¨ªs. La alternativa es que reinviertas en ti mismo lo que hoy por hoy es una factura de compra. Todo respetando el medio ambiente.

P. ?C¨®mo va a mantener un ritmo de crecimiento del 15% anual, con qu¨¦ inversi¨®n?

R. No se trata de que el nivel de inversi¨®n te permita crecer m¨¢s. Las alianzas estrat¨¦gicas te permiten crecer m¨¢s con menos nivel de deuda. Se podr¨ªa decir que a cambio de perder Ebitda, pero ¨¦se es el desaf¨ªo. ?C¨®mo se hace? Hay que venir y trabajar en Gamesa. ?sa es la clave. Nuestro crecimiento del 20% no va a ser proporcional a la inversi¨®n que realizamos, del orden de 100 millones de euros al a?o.

P. Una alianza estrat¨¦gica significa externalizar.

R. No. Eso era para reducir costes de estructuras y tambi¨¦n se ligaba al zapatero a tus zapatos. Queremos crecer m¨¢s r¨¢pido que los dem¨¢s. Cuando nos asociamos la clave es traer conocimientos y visi¨®n conjunta del negocio.