El 'Frankenstein' financiero

Vikram Pandit, el nuevo consejero delegado de Citigroup, tiene una dif¨ªcil papeleta. La revolucionaria visi¨®n que hace una d¨¦cada tuvo Sanford Weill al crear este supermercado financiero global se est¨¢ revelando err¨®nea, por no hablar de fracaso. La entidad atraviesa por el periodo m¨¢s turbulento de su historia, y a Pandit le toca moverse r¨¢pido y con cautela al desmontar lo hecho por Weill.

Conforme avanza la crisis financiera, en Wall Street tienen cada vez m¨¢s claro que Sanford Weill cre¨® todo un 'Frankenstein' financiero. Ese monstruo no es capaz de tenerse en pie sin que sus partes se vengan abajo. Y eso explica que los t¨ªtulos de Citigroup marcaran esta semana el precio m¨¢s bajo en el parqu¨¦ desde la creaci¨®n del gigante financiero en octubre de 1998, de la megafusi¨®n entre Travelers y Citicorp.

La operaci¨®n que orquest¨® el revolucionario banquero no s¨®lo le mereci¨® el reconocimiento mundial, adem¨¢s reescribi¨® las reglas de Wall Street. El coloso se expandi¨® con rapidez por todo el mundo y ofrec¨ªa una amplia variedad de productos a sus clientes, en banca de inversi¨®n o comercial, seguros y gesti¨®n de fondos. Weill pensaba que con este modelo diversificado la entidad ser¨ªa capaz de capear los temporales mejor que los viejos bancos.

La idea ten¨ªa sentido. Pero se ejecut¨® mal. Charles Prince tom¨® el relevo del poderoso Sanford Weill. La sucesi¨®n no fue f¨¢cil. Prince no ten¨ªa toda la experiencia ni el carisma necesarios para comandar la tropa (360.000 empleados, dispersos por m¨¢s de un centenar de pa¨ªses y con 2,2 billones en activos). Y las primeras disfunciones del mercado evidenciaron las vulnerabilidades de la admirada firma, que intent¨® tapar como pudo.

Conforme crec¨ªa, Citigroup fue acumulando problemas y tropiezos. Hasta que estall¨® la burbuja de las hipotecas subprime, y empez¨® a salir todo el polvo acumulado bajo las alfombras en la ¨²ltima d¨¦cada. Prince se vio forzado a dimitir en noviembre, tras reconocer que la entidad no supo manejar el riesgo. Adopt¨® posiciones innecesarias a las que no prest¨® atenci¨®n cuando todo iba bien.

Era s¨®lo el comienzo de la tempestad. La entidad acumula al final del tercer trimestre p¨¦rdidas por valor de 17.500 millones de d¨®lares (ha incrementado en 2.500 millones los n¨²meros rojos en el ¨²ltimo trimestre), tras realizar ajustes y provisiones en su cartera de cr¨¦dito superior por casi 50.000 millones de d¨®lares (7.500 millones en el ¨²ltimo trimestre). Es el banco m¨¢s golpeado por la crisis, junto a Merrill Lynch, Washington Mutual, Morgan Stanley, Lehman Brothers y Bear Stearns.

"Fueron muy agresivos y presionaron mucho para elevar los beneficios en muchas ¨¢reas", se?ala Roy Smith, profesor de la Universidad de Nueva York. Lo que llama la atenci¨®n dentro y fuera del parqu¨¦ es que Prince no parec¨ªa ser consciente de la amplitud de los problemas que est¨¢ haciendo frente Citigroup, y en especial en esos segmentos de negocio de alto riesgo.

Citigroup perdi¨® durante el ¨²ltimo a?o la mitad de su valor burs¨¢til, o un 75% si se compara con el r¨¦cord de diciembre de 2006. Los dedos apuntan hacia Sandy Weill. "Fue el que construy¨® este gran monstruo", afirman desde Optique Capital Management, "y claramente la compa?¨ªa era demasiado grande". Ahora es Vikram Pandit al que le toca hacer limpieza.

Una d¨¦cada despu¨¦s, la revolucionaria megafusi¨®n se considera como una de las peores operaciones de todos los tiempos, y Citigroup -en su d¨ªa la compa?¨ªa mejor valorada en el mundo financiero- est¨¢ por detr¨¢s de Bank of America y JPMorgan Chase. Y algunos analistas creen que es un milagro que la entidad siga en pie tras el c¨²mulo de errores cometidos por sus gestores.

Pandit se esfuerza ahora en corregir el rumbo de la entidad y recuperar su prestigio. No fueron pocos los que rechazaron en el pasado la visi¨®n sobre la que Weill mont¨® Citigroup, y a la que dio continuidad Prince. El nuevo consejero delegado tambi¨¦n quiere romper con esa f¨®rmula, reduciendo costes y eliminando activos, para concentrarse en los que generan mejores retornos.

Hasta el propio Sandy Weill no tiene m¨¢s remedio que verlo de esta manera. Citigroup atraviesa por la mayor reorganizaci¨®n de su historia. Para llevarla adelante, el banquero busc¨® ayuda fuera de la entidad y procedi¨® a nuevos nombramientos, con lo que echaba por tierra otro de los grandes mitos del banco, que se dec¨ªa que ten¨ªa a los gestores m¨¢s v¨¢lidos de todo el mundo financiero.

La reconfiguraci¨®n de Citigroup no ser¨¢ f¨¢cil, y podr¨ªa llevar varios a?os antes de que recupere el terreno perdido frente a sus dos grandes rivales. El gran pecado de Weill, seg¨²n los analistas, es que no fue capaz de conectar los distintos negocios del grupo. Aunque estaban cubiertos bajo el mismo paraguas, operaban de forma independiente. Era una casa sin la fontaner¨ªa adecuada.

El gran reto de Pandit, por lo tanto, ser¨¢ dar cohesi¨®n y crear esta cultura de unidad dentro del grupo. Adem¨¢s, quiere acelerar el proceso de toma de decisiones y centralizar diversas ¨¢reas, como la de asuntos jur¨ªdicos, gesti¨®n de riesgo y tecnolog¨ªa. En paralelo se desprender¨¢ durante los pr¨®ximos tres a?os una quinta parte de sus activos, por valor de 400.000 millones de d¨®lares.

La semana pasada, Citigroup anunci¨® la venta a la francesa Credit Mutuel de su negocio de consumo en Alemania, con lo que ingresar¨¢ 7.700 millones. Tambi¨¦n se plantea desprenderse de su participaci¨®n en CitiStreet y en abril ya se deshizo de la compa?¨ªa de tarjetas de cr¨¦dito Diners Club International y de CitiCapital. Y en paralelo recaud¨® 44.000 millones por la venta de acciones y capital ofrecido por varios fondos soberanos.