Vigilantes del talento

En comentarios de pasillo, en charlas informales, sin un criterio organizativo definido que amparase la toma de decisiones. Es decir, mal. Hasta hace poco tiempo, la detecci¨®n y promoci¨®n de los profesionales con alto potencial en empresas y organismos se ha venido haciendo de manera improvisada e individualizada. La tendencia reciente pasa, sin embargo, por hacer de la gesti¨®n del talento una tarea colectiva integrada plenamente en los esquemas operativos de una organizaci¨®n.

Esta circunstancia incluye, entre otras medidas, elaborar una cuantificaci¨®n en t¨¦rminos de costes/beneficios y la existencia de personas, una suerte de vigilantes del talento, directamente vinculadas a la direcci¨®n y al departamento de Recursos Humanos, cuya misi¨®n consiste en aplicar criterios objetivos a la localizaci¨®n y desarrollo de los profesionales m¨¢s brillantes. Tambi¨¦n exige fijar un calendario de reuniones espec¨ªficas y peri¨®dicas de los responsables sobre la materia, as¨ª como en la creaci¨®n de un clima laboral en el que el empleado se sienta motivado, escuchado (por ejemplo y cada vez m¨¢s a trav¨¦s de foros internos virtuales) y sabedor de que sus logros ser¨¢n convenientemente valorados.

S¨®lo el 6% de las firmas mundiales tiene un plan para promover el talento

Las compa?¨ªas se frenan en ¨¦poca de crisis, justo cuando hay que correr

Adem¨¢s, deben usarse al m¨¢ximo las herramientas inform¨¢ticas para disponer de informaci¨®n sobre los empleados de alto potencial. Informaci¨®n que est¨¦ actualizada (y a ser posible cuantificada, por ejemplo en t¨¦rminos de ventas) y disponible en todo momento para los altos directivos. As¨ª lo observan diversos expertos en la materia y algunos estudios recientes.

Jos¨¦ de Ram¨®n, director de Servicios de Capital Humano de IBM-Espa?a, establece seis objetivos inexcusables para todas aquellas organizaciones que quieran darle un car¨¢cter reglado y eficiente, a modo de hoja de ruta, a este tipo de procesos, convirti¨¦ndolos en un programa interno y una parte fundamental del n¨²cleo de decisiones estrat¨¦gicas de una firma u organismo: "En primer lugar, fijar mecanismos internos objetivos de identificaci¨®n del talento individual; a continuaci¨®n, formar a los seleccionados de acuerdo con la estrategia global del negocio; en tercer lugar, definir los puestos m¨¢s id¨®neos en los que pueden desarrollar al m¨¢ximo ese talento detectado; en cuarto, saber cu¨¢l es el momento m¨¢s adecuado para que empiecen a desplegar todas sus capacidades profesionales; en quinto, identificar la motivaci¨®n individual en aquellas plantillas en las que se juntan diferentes generaciones, ya que cada una re¨²ne valores aprovechables diferentes, en unos casos la experiencia y en otros, por ejemplo, la motivaci¨®n y la familiaridad con las nuevas tecnolog¨ªas; por ¨²ltimo, las firmas deben determinar el coste asociado a este despliegue de recursos para la gesti¨®n del talento".

De Ram¨®n lleva la lecci¨®n aprendida, puesto que IBM ha hecho p¨²blicos un sondeo y un informe internacional, titulado Estudio Global de Capital Humano 2008, que establecen que s¨®lo el 6% de las firmas mundiales gestiona el talento desde una perspectiva colectiva e integrada en la estrategia de negocio. A la encuesta contestaron 404 directores y ejecutivos de recursos humanos de compa?¨ªas de 40 pa¨ªses de Europa (entre ellos Espa?a), Am¨¦rica y Asia. Un 82% respondi¨® que gestionar de manera diestra las capacidades de los empleados m¨¢s brillantes se traduce en un impacto en la rentabilidad; un 92% ve en esa gesti¨®n consecuencias positivas sobre los clientes; y un 72% considera que se traduce en m¨¢s innovaci¨®n y desarrollo de nuevos productos.

Si bien es cierto que es en los momentos de bonanza econ¨®mica cuando las compa?¨ªas corren m¨¢s riesgos de perder a sus empleados m¨¢s sobresalientes -producto de la sobredemanda de trabajadores cualificados-, un contexto de desaceleraci¨®n como el actual obliga a que las empresas no desperdicien ni una micra de su potencial interno. As¨ª lo ve Jos¨¦ de Ram¨®n y lo ratifica Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los mayores expertos sobre la materia en Espa?a. En unas jornadas organizadas en Madrid por la escuela de negocio ENAE, perteneciente a la Fundaci¨®n Universidad Empresa, Cubeiro aseguraba que "en las crisis es cuando no se hace nada y justo es ah¨ª cuando m¨¢s hay que correr. En los momentos de incertidumbre se tiene que definir m¨¢s que nunca una estrategia, sobre todo centr¨¢ndote en lo interno, es decir, en tus recursos, en tu talento, m¨¢s que en lo externo".

Este punto de vista lo ratifica un an¨¢lisis elaborado por la consultora de recursos humanos Hudson. En consonancia con las conclusiones del informe de IBM, entre las recomendaciones de Hudson se encuentra "la creaci¨®n de un banco de empleados de alto potencial", a los que se debe identificar en los estadios iniciales de su carrera profesional. El estudio de Hudson aboga por la creaci¨®n, en el seno de las organizaciones, de "comit¨¦s de gesti¨®n del talento", cuyos miembros se encargar¨¢n de "identificar y seguir la evoluci¨®n de los empleados de alto potencial a trav¨¦s de criterios objetivos, que se ir¨¢n modificando en funci¨®n de las etapas de la carrera profesional".

Seg¨²n los datos de la consultora, s¨®lo un 15% de las empresas espa?olas dispone de un programa espec¨ªfico para identificar y desarrollar a estos profesionales. Los analistas de Hudson establecen cuatro variables que deben regir la selecci¨®n de personal con alta capacidad de desarrollo: aptitud para el aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud ante el trabajo. Sin ellas no hay nada que hacer.

Entre sus recomendaciones, se encuentra la conveniencia de comunicar abiertamente a un empleado que ha sido designado como "de alto potencial", si bien reconocen que se trata de situaciones delicadas, que pueden generar conflictos internos, y por tanto deben ser abordadas con gran mano izquierda y previsi¨®n de la reacci¨®n del resto de la plantilla o ¨¢rea de trabajo. A partir de esta designaci¨®n, al elegido se le realizan mediciones peri¨®dicas sobre sus capacidades (innovaci¨®n, liderazgo, trabajo en equipo, logro de objetivos, interrelaci¨®n fluida y emp¨¢tica con su entorno, razonamiento conceptual, estrat¨¦gico e imaginativo, entre otras). El ¨¦xito no est¨¢ garantizado, pero si se abandona la improvisaci¨®n siempre ser¨¢ m¨¢s factible alcanzarlo.