Hacia el trabajo sin ataduras

Flexible, personalizada y virtual. As¨ª ser¨¢ la gesti¨®n del talento en el futuro. Aunque en algunas empresas es una realidad, en la mayor¨ªa est¨¢ a¨²n por llegar. Seg¨²n los expertos, los horarios de trabajo preestablecidos, la presencia f¨ªsica en la oficina, los beneficios sociales tradicionales o las amplias estructuras de empleados fijos son cosa del pasado. Toca adaptarse a los nuevos tiempos y demandas profesionales. Y los trabajadores piden, por encima de todo, m¨¢s libertad.

Las cifras son claras: tres de cada cuatro empleados en las principales econom¨ªas europeas (Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y Espa?a) estar¨ªan dispuestos a ceder hasta el 11% de su salario a cambio de mayor flexibilidad de horarios y posibilidad de teletrabajo. El reciente estudio de la compa?¨ªa de telecomunicaciones Avaya demuestra que Espa?a es, de los cinco, el pa¨ªs menos flexible: s¨®lo el 52% de los trabajadores dispone de cierta libertad en la elecci¨®n de horario y lugar de trabajo frente a m¨¢s del 70% en Francia y Alemania.

El sistema laboral est¨¢ cambiando. El trabajo fijo ya no es fijo ni para siempre

La presi¨®n por reinventar la gesti¨®n de recursos humanos es doble. Por un lado, las preferencias de las nuevas generaciones han cambiado. Por otro, la crisis empuja a reducir costes y adelgazar plantillas. Seg¨²n Jos¨¦ Ram¨®n Pin, profesor de gesti¨®n de personas de IESE, "las organizaciones necesitan adaptarse a cambios muy bruscos del entorno y a ciclos econ¨®micos cada vez m¨¢s cortos. Eso exige un giro de mentalidad tanto en la empresa como en el empleado".

Hay compa?¨ªas que ya han iniciado ese giro. Aspectos como la formaci¨®n continua, los horarios flexibles y el desarrollo profesional a largo plazo se han asentado sobre todo en grandes empresas de banca, seguros, tecnolog¨ªa y servicios. "Hasta hace poco, querer flexibilizar el horario equival¨ªa a escaquearse. Se han derribado muchos prejuicios", dice Juan Francisco Arza, director de consultor¨ªa de recursos humanos de Mercer. Arza se?ala otro aspecto menos extendido, la personalizaci¨®n en la gesti¨®n del talento. "No se puede ofrecer lo mismo a todos los empleados. A¨²n perviven dos grandes mitos: que la personalizaci¨®n implica inequidad y mayor coste. No es cierto ni lo uno ni lo otro".

Se experimenta con estructuras alternativas de organizaci¨®n. Una de ellas es la "empresa en red" o "virtual", con plantillas fijas muy reducidas pero una red de experimentados colaboradores externos que operan de forma independiente con varias entidades. Todos ganan: las primeras se adaptan a los picos de actividad y los externos gozan de conciliaci¨®n laboral y personal.

"Es el sue?o de cualquier firma: ser el¨¢stica, contraerse y expandirse de forma r¨¢pida en funci¨®n de la demanda. Encaja muy bien en los sectores de publicidad, dise?o, educaci¨®n, comunicaci¨®n, servicios profesionales, tecnolog¨ªa y el mundo editorial. Sin embargo, todav¨ªa es un fen¨®meno de nicho", explica Arza. En opini¨®n de Jos¨¦ Ram¨®n Pin, este modelo responde a las prioridades de los ¨²ltimos en incorporarse al mercado. "La generaci¨®n X (nacida en los setenta) todav¨ªa prefiere las relaciones f¨ªsicas y afectivas. Pero la generaci¨®n Y (nacida en los ochenta) mucho menos. Y la generaci¨®n Z (nacida a partir de 1993) est¨¢ acostumbrada a cambios continuos".

Existen ejemplos significativos. La UOC (Universitat Oberta de Catalunya), un centro docente a distancia a trav¨¦s de Internet, lleva desde 1994 experimentando con ambos modelos: el de flexibilidad interna a sus empleados y el de estructura en red. "No somos flexibles porque est¨¦ de moda, sino para captar y retener talento. A la gente joven le importa cada vez menos el salario y m¨¢s la compensaci¨®n intangible", dice Josep Ginesta, director del ¨¢rea de personas de la UOC. Los elementos intangibles se basan en libertad completa de horarios, teletrabajo y disponibilidad del 20% del tiempo para tareas no relacionadas con el puesto.

El 80% de su plantilla, 3.200 personas, no dispone de contrato fijo. Forman parte de una nutrida red de profesores con responsabilidades en otras organizaciones. "Nuestro modelo es virtual, lo que importa es tener staff directivo interno capaz de gestionar la red". De momento, funciona. Sus ingresos alcanzaron 120 millones de euros en 2008, el 5% m¨¢s que en 2007. Este a?o han aumentado un 26% las matriculaciones.

Para las pymes, la estructura en red puede ser especialmente efectiva contra la crisis. "Necesitas modelos diferentes de tener gente en una oficina a 'pan y cuchillo', sobre todo cuando los proyectos son muy variables y hay periodos de mucha actividad y otros de poca", dice Alfons Cornella, fundador de Infonom¨ªa, una consultora de innovaci¨®n con una red de 100 colaboradores reconocidos, entre ellos ex consejeros delegados de firmas como Saatchi & Saatchi Espa?a. Con una plantilla interna de apenas quince empleados ha logrado cerrar proyectos con el BBVA, Endesa o la Comisi¨®n Europea.

Los modelos flexibles plantean un interrogante: ?se convertir¨¢ la empresa en un mero punto de "repostaje", donde los empleados acuden s¨®lo a reuniones pero realizan el grueso de su actividad fuera de la oficina? "Creo que s¨ª, la realidad es que hoy puedes montar una compa?¨ªa de venta de f¨¢rmacos gen¨¦ricos sin infraestructura, basta un m¨®vil", dice Cornella.

Aun as¨ª, el principal obst¨¢culo del teletrabajo y las estructuras en red sigue siendo psicol¨®gico: la p¨¦rdida de sensaci¨®n de pertenencia a un grupo. "La flexibilidad no funciona sin coordinaci¨®n y comunicaci¨®n personal", asegura Pin. Cornella coincide: "El miedo a perder el puesto puede aumentar si no hay una presencia f¨ªsica".

Frente a esta percepci¨®n, crece otra tal vez m¨¢s potente sobre la evoluci¨®n del concepto de trabajo fijo. Estar en plantilla no aporta la misma seguridad que antes. "El mito del contrato indefinido se ha roto para las nuevas generaciones. El trabajo ya no es ni fijo ni para siempre", sentencia Ginesta.