Detroit cambia de rumbo

Un viejo chasis, pero con motor nuevo y carrocer¨ªa refinada. Detroit quiere recuperar as¨ª su grandeza en la industria de la automoci¨®n, tras pasar por el taller. Y no va renunciar a nada. En un abrupto cambio de estrategia, General Motors (GM) anunci¨® el martes que se queda con Opel. La filial del grupo automovil¨ªstico en Europa no es s¨®lo una pieza clave en su estructura manufacturera mundial; tambi¨¦n le aporta la tecnolog¨ªa para desarrollar veh¨ªculos m¨¢s peque?os, asequibles y eficientes, a los que dio la espalda durante a?os y que pueden desempe?ar un papel clave en su futuro.

El nuevo Consejo de Administraci¨®n de GM, liderado por Edward Whitacre, debati¨® el futuro de Opel en tres ocasiones durante los ¨²ltimos tres meses. Era la decisi¨®n m¨¢s importante que ten¨ªan sobre la mesa desde que el pasado 1 de agosto tom¨® las riendas del grupo, como admiti¨® John Smith, vicepresidente a cargo de planificaci¨®n corporativa y alianzas. Hasta la controvertida reuni¨®n del martes, todo parec¨ªa decidirse a cara o cruz.

GM cree que ahora tiene la capacidad para reestructurar Opel por s¨ª sola

Dejar esa tecnolog¨ªa en manos rusas no habr¨ªa tenido sentido

Y sin previo aviso, sus 13 miembros recularon. De este modo, dieron marcha atr¨¢s a la decisi¨®n de poner el 55% del capital de Opel en manos del fabricante canadiense de componentes

Magna y sus socios rusos Sberbank y Gaz. Fue el ¨²ltimo episodio de una larga saga que comenz¨® hace justo un a?o, cuando Detroit solicit¨® las primeras ayudas a Berl¨ªn. Ahora, la direcci¨®n de GM conf¨ªa en ganarse la confianza del Gobierno alem¨¢n, a pesar del desaire.

"Si les gustaba el plan de Magna, les gustar¨¢ el nuestro", dec¨ªa Smith, que se apresur¨® en salir a explicar las intenciones de GM. El fabricante estadounidense no tiene a¨²n un plan definido para Opel, pero dice que la inyecci¨®n de dinero en su filial europea rondar¨¢ los 4.500 millones de d¨®lares (3.000 millones de euros), reducir¨¢ costes en un 30% y suprimir¨¢ 10.000 empleos. Consciente de la reacci¨®n del Gobierno alem¨¢n y de los sindicatos, devolver¨¢ el cr¨¦dito puente si as¨ª lo piden.

?Qu¨¦ hizo cambiar la forma de pensar del directorio en Detroit? El modelo de negocio de General Motors estaba completamente roto y desfasado cuando la Casa Blanca intervino en primavera, forzando a finales de marzo la dimisi¨®n de Rick Wagoner y metiendo dos meses despu¨¦s a la compa?¨ªa en el garaje de la suspensi¨®n de pagos. Esa situaci¨®n, que dur¨® tan s¨®lo 40 d¨ªas, fue el puente hacia un nuevo modelo de negocio orientado hacia el consumidor.

La escala y la velocidad del rescate de GM, que se produjo mientras se lidiaba con un proceso id¨¦ntico en Chrysler, despert¨® dudas. Se trataba, de hecho, de la mayor y m¨¢s r¨¢pida reestructuraci¨®n hecha nunca en la historia industrial de EE UU. Y el riesgo del fracaso para la reci¨¦n estrenada Administraci¨®n del dem¨®crata Barack Obama era y sigue siendo muy alto.

GM emergi¨® as¨ª de la suspensi¨®n de pagos el 10 de julio, con un flotador de 50.000 millones de d¨®lares, fruto de la generosidad del contribuyente estadounidense. Cantidad que permiti¨® al Tesoro de EE UU hacerse con el 61% de su capital y hacer escuchar su voz en el Consejo de Administraci¨®n. El Gobierno, sin embargo, dej¨® claro que no intervendr¨ªa en decisiones empresariales del grupo.

Como explic¨® Smith, el nuevo Consejo de Administraci¨®n acab¨® comprendiendo el papel que juega su filial europea en el conjunto del desarrollo de productos. "Opel es importante para GM y GM es importante para Opel, y ahora disponemos de los medios y la capacidad para reestructurarla nosotros", remach¨®. Adem¨¢s, desde agosto, Opel parece operar mejor de lo que esperaban.

Dejar esa tecnolog¨ªa en manos rusas no habr¨ªa tenido sentido, como ya advirtieron en su d¨ªa los expertos del sector. Otro elemento determinante en este desenlace fueron los problemas que creaba el hecho de tener una empresa gestionada por varios propietarios. "Iba a ser un gran problema, porque se iba a tardar mucho m¨¢s tiempo en pactar las decisiones", explic¨® el ejecutivo.

Pero, sobre todo, GM se siente ahora m¨¢s fuerte que hace tres meses. A la espera de que presente sus resultados trimestrales a mediados de mes, sus ejecutivos dicen que el negocio est¨¢ teniendo unos resultados mejores de lo esperados tanto en EE UU como en Europa. Y por eso desde Detroit creen que pueden hacer frente a la reestructuraci¨®n de Opel sin tener que pedir tantas ayudas p¨²blicas como pensaban en un primer momento.

"Presentaremos el plan al Gobierno alem¨¢n y de otros pa¨ªses pronto, y confiamos en su opini¨®n favorable", dijo Fritz Henderson, consejero delegado de GM, mientras reiteraba que el prop¨®sito ¨²ltimo es garantizar el futuro de Opel de la manera m¨¢s estable y menos costosa. Hasta Siegfried Wolf, su hom¨®logo en Magna, se mostr¨® comprensivo con la decisi¨®n de GM de preservar sus intereses y afrontar los retos que tiene por delante.

El renacimiento de Detroit va m¨¢s all¨¢ de GM. Mike Jackson, presidente de AutoNation, la mayor red de concesionarios de EE UU, con m¨¢s de 200 puntos de venta, habla de "revoluci¨®n" al comparar la situaci¨®n en el sector cuatro meses despu¨¦s de resucitar del periodo m¨¢s turbulento de su historia. La reestructuraci¨®n, explica Jackson, est¨¢ siendo profunda: "La gente no se da cuenta de la capacidad de producci¨®n y costes que se quit¨® de encima".

Por eso, Detroit "estar¨¢ ah¨ª aunque las cosas vayan mal". Ford puso n¨²meros a esta afirmaci¨®n. Hace un a?o, el segundo fabricante de Detroit quemaba 7.000 millones de d¨®lares al trimestre. Ahora tiene un cash flow positivo de 1.300 millones. Esto le permiti¨® cerrar el tercer trimestre con un beneficio de 997 millones de d¨®lares, de los que 357 millones proceden de sus negocios en EE UU.

Alan Mulally, consejero delegado de Ford, dec¨ªa el lunes que estos resultados muestran los "tremendos progresos" que la marca est¨¢ haciendo en la "transformaci¨®n" del negocio y en el desarrollo de "nuevos productos que quieren nuestros clientes". Y esto a pesar de la recesi¨®n. Aunque Mulally admite que hay dificultades por delante, cree que la compa?¨ªa ser¨¢ rentable en 2011.

Ford es la marca mejor posicionada para ser competitiva. Es, de hecho, la ¨²nica de las tres capaz de crear una estructura s¨®lida de negocio sin recurrir a las masivas ayudas p¨²blicas. Y lo que podr¨ªa haber sido una desventaja potencial frente a sus rivales nacionales est¨¢ resultando ser una gran ayuda, ya que son cada vez m¨¢s los conductores que conf¨ªan en la compa?¨ªa y sus productos.

La situaci¨®n m¨¢s arriesgada es la de Chrysler, gestionada por el grupo italiano Fiat. El cambio de estrategia de GM coincidi¨® con la presentaci¨®n del plan de negocio del tercer fabricante de Detroit para el quinquenio 2010-2014, pensado y dise?ado por Sergio Marchionne. "Si alguien puede hacer funcionar Chrysler, es ¨¦l", opina Mike Jackson, de AutoNation, "y creo que este plan funcionar¨¢".

Marchionne, autor de la resurrecci¨®n de Fiat, es un maestro de la creaci¨®n de imagen de marca. Su objetivo es meter mano a los productos de Chrysler, poniendo a su disposici¨®n la plataforma tecnol¨®gica de Fiat. El plan financiero ha sido calificado de "realista". La situaci¨®n financiera de Chrysler es ahora sana, con cerca de 5.700 millones de d¨®lares en efectivo y 2.000 millones adicionales en l¨ªneas de cr¨¦dito.

La reducci¨®n de costes permiti¨® a la compa?¨ªa cerrar el trimestre con un equilibrio en sus resultados operativos y espera ser rentable en 2011. La comercializaci¨®n en EE UU de modelos de la marca Alfa Romeo o el Fiat 500 se ve como la guinda al pastel. "Saben que deben hacer funcionar Chrysler; si no, se vendr¨¢ todo abajo, y eso es lo que les motiva", remacha Jackson.

La vieja Chrysler, como GM, espera poder devolver pronto las ayudas p¨²blicas. Y para ello su plan de negocio prev¨¦ duplicar las ventas de aqu¨ª a 2014, conforme la demanda vaya repuntando. La mayor¨ªa califica de demasiado ambicioso el objetivo de vender 2,8 millones de unidades a escala global, por el simple hecho de que la competencia no deja de crecer.

Detroit est¨¢ as¨ª subiendo la ¨²ltima cuesta. Y si lo consigue, se espera que el camino de la reestructuraci¨®n sea m¨¢s f¨¢cil. Pero como advierten desde IHS Global Insight, empresa de an¨¢lisis de mercado, el renacimiento de sus tres gigantes depender¨¢ en gran medida de c¨®mo responda el mercado en EE UU. Las ventas anuales rondaron en octubre los 10,4 millones de unidades y podr¨ªan subir hasta los 14 millones en 2014.

Aunque se mantuvieron pr¨¢cticamente planas respecto al a?o pasado, cruzando los n¨²meros con los de septiembre se confirma que la industria est¨¢ en la senda de la recuperaci¨®n. En el caso de GM y Ford, mejoraron ligeramente comparado con octubre de 2008, un 4,7% y un 3,3%, respectivamente. Chrysler, sin embargo, cay¨® cerca de un 30%. Toyota y Honda perdieron ventas.

Pero, aunque tanto fabricantes de coches como suministradores de componentes y concesionarios empiezan a ver el futuro con m¨¢s optimismo que hace medio a?o, lo cierto es que el colapso vivido en primavera les hace ser m¨¢s cautos al elaborar sus planes. Y saben que la depresi¨®n que sufre el sector continuar¨¢ en 2010, porque el paro y la rigidez del cr¨¦dito pesan en el consumo.

La recuperaci¨®n ser¨¢ lenta, seg¨²n IHS, y aunque las ventas ir¨¢n a mejor, no se superar¨¢n los 11 millones anuales hasta 2011. Lo que esperan ahora los analistas es que las suspensiones de pagos de GM y Chrysler hayan servido de lecci¨®n para reestructurar la industria de manera tal que no se vea tan influenciada como en el pasado por los altibajos de la econom¨ªa. Y, sobre todo, sacar al mercado coches que vendan y gusten al cliente.