"Perdemos ventas, pero ganamos en rentabilidad"

Hace poco m¨¢s de dos a?os se reinvent¨® una de las compa?¨ªas multinacionales con mayor presencia geogr¨¢fica. Philips concentr¨® sus actividades en tres frentes: salud, alumbrado y consumo, y se desprendi¨® del resto. Ahora ha decidido someterse a una segunda transformaci¨®n para pasar de ser una empresa "de productos" a otra "de productos y servicios". Su m¨¢ximo responsable en Espa?a, Antonio Duato, es uno de los siete directivos encargados de llevar las riendas de un proceso que se aborda ante la constataci¨®n de que cada vez se erosionan m¨¢s los precios de los productos, por lo que "para seguir ganando dinero hay que meterse en otras fases de la cadena de valor".

Pregunta. ?Qu¨¦ cambiar¨ªa de las decisiones tomadas hace dos a?os?

"Si nos pilla la crisis en 13 sectores, nos hubieramos dado un batacazo"

"Ya no tenemos f¨¢bricas en Espa?a, pero trabaja mucha gente para nosotros"

"Vamos a invertir en el centro de investigaci¨®n de Valent¨ªn Fuster"

"Para ganar dinero hay que entrar en otras fases de la cadena de valor"

Respuesta. En primer lugar, tengo que destacar lo acertado de aquella decisi¨®n. Desde la perspectiva actual, si nos hubiera pillado la crisis con 13 sectores diferentes, con f¨¢bricas por todo el mundo... nos habr¨ªamos pegado un batacazo. Hemos hecho bien en enfocar la estrategia y los recursos en estos tres sectores y concentrarnos en negocios en los que pudi¨¦ramos ocupar el primero o el segundo puesto. Lo menos acertado es no habernos deshecho de las actividades c¨ªclicas mucho antes. El dinero obtenido lo hemos empleado en comprar compa?¨ªas que nos aportan mucho m¨¢s valor y rentabilidad. Hemos comprado compa?¨ªas muy grandes, como la l¨ªder mundial en temas de apnea y terapia respiratoria, Respironics; acabamos de comprar Saeco, la l¨ªder italiana de caf¨¦, y tambi¨¦n Genlyte, l¨ªder en EE UU de alumbrado. Si lo hubi¨¦ramos hecho antes, en vez de estar facturando unos 27.000 millones, habr¨ªamos superado ya los 30.000, que es nuestro objetivo para dentro de dos o tres a?os, a pesar de la crisis actual.

P. ?C¨®mo lo van a hacer?

R. Por un lado, invirtiendo en los pa¨ªses emergentes, donde ya vendemos el 30% de nuestra facturaci¨®n. En China vendemos 2.000 millones de euros y tenemos m¨¢s de 15.000 empleados. Por otro lado, seguimos invirtiendo en investigaci¨®n y desarrollo, al que destinamos el 6% de las ventas. Tenemos 55.000 patentes. Y concretamente en el ¨¢mbito del consumo, vamos a seguir con la estrategia de vender aparatos de m¨¢s valor y abandonar los de menor calidad. Gracias a ello hemos multiplicado por tres el resultado del tercer trimestre. Hemos vuelto rentable un negocio, como el del consumo, en el que antes perd¨ªamos dinero.

P. ?Apuestan por las gamas altas y los precios altos en un momento de crisis?

R. As¨ª es. Hemos perdido una gran parte de las ventas de televisores, audio..., pero la demanda de precios medios y medio-altos sigue ah¨ª. Antes vend¨ªamos 14.000 millones en el ¨¢rea de consumo y ahora 10.000, pero ganamos el doble que hace tres a?os. ?se ha sido uno de los ¨¦xitos. Lo ten¨ªamos que haber hecho mucho antes porque hemos estado perdiendo dinero durante muchos a?os.

P. ?En Espa?a tambi¨¦n ha sido as¨ª?

R. S¨ª porque lo hemos hecho de acuerdo con nuestros socios de distribuci¨®n. Cadenas como El Corte Ingl¨¦s, Carrefour o Media Markt han entendido que no tiene sentido vender televisores baratos perdiendo dinero. Hemos experimentado una ca¨ªda en las ventas, pero un aumento en la rentabilidad. Yo tambi¨¦n dudaba del apoyo de nuestros socios hasta que les demostramos que era as¨ª.

P. En Espa?a han pasado a tener una presencia exclusivamente comercial. ?Qu¨¦ dimensiones tienen actualmente?

R. Efectivamente. Somos unos 1.000 empleados distribuidos entre Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao. Ya no tenemos f¨¢bricas propias, pero hay mucha gente que trabaja para nosotros. La Garriga, por ejemplo, la compraron los empleados. Son unos 3.800 empleados indirectos. Adem¨¢s, estamos invirtiendo muchos millones de euros en investigaci¨®n, como en el caso del Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares. Vamos a firmar en breve una inversi¨®n en el centro de investigaci¨®n cardiol¨®gica que dirige Valent¨ªn Fuster y del que seremos socios tecnol¨®gicos.

P. Es evidente su apuesta por la salud...

R. Hay que tener en cuenta que el n¨²mero de personas mayores de 60 a?os se duplicar¨¢ de aqu¨ª a 2015, cuando llegar¨¢n a 1.000 millones. Eso significa que las enfermedades, sobre todo las cr¨®nicas, van a crecer de una forma exponencial: cardiovasculares, oncol¨®gicas... a medida que la poblaci¨®n envejece. El futuro de la salud no es aumentar el equipo m¨¦dico de los hospitales, sino crear un sistema de monitorizaci¨®n del paciente de forma remota en sus casas. Hemos comprado Respironics, que cuenta con tecnolog¨ªa que permite el control de los pacientes con problemas de respiraci¨®n nocturna. Vamos ser los l¨ªderes en la salud preventiva a trav¨¦s de la imagen. En Espa?a queremos aliarnos con socios estrat¨¦gicos, como Telef¨®nica y otros, con los que estamos hablando.

P. ?De qu¨¦ manera les afectan los procesos de apertura del sistema sanitario a las inversiones privadas?

R. Para nosotros, lo importante es que haya inversi¨®n, sea p¨²blica o privada. No nos importa. En Espa?a hay ahora proyectos muy importantes, como el de Crevillente o como La Fe en Valencia. El Gobierno mantiene los presupuestos y las comunidades aut¨®nomas est¨¢n invirtiendo en nuevos hospitales. Aqu¨ª se ha instalado el mayor n¨²mero de resonancias abiertas. M¨¢s que en cualquier parte del mundo.

P. ?C¨®mo se reparte la facturaci¨®n entre los tres negocios?

R. Alrededor del 35% es salud; el 37%, consumo, y un 28%, alumbrado.

P. Y en Espa?a ?es parecida?

R. No. En Espa?a facturamos unos 1.000 millones de euros, de los que alrededor del 35% es alumbrado; el 35%, consumo, y el resto, 30%, es salud.

P. ?Han cerrado ya el proceso de venta de empresas?

R. En el futuro no veo ventas porque ya est¨¢ todo vendido.

P. ?Y compras?

R. Con las ventas de semiconductores, componentes, etc¨¦tera, conseguimos unos 12.000 millones de euros, con los que hemos comprado otras compa?¨ªas. Ahora, nuestro mayor reto es crecer, porque el accionista quiere ver aumentar su valor y eso ocurre normalmente cuando la compa?¨ªa vende m¨¢s.

P. Pero eso tiene un riesgo de gestionar mirando m¨¢s a la Bolsa que a otros planes o estrategias...

R. De momento estamos mirando a medio y largo plazo y creo que lo estamos haciendo bien, como demuestra los resultados del cash flow.

P. ?C¨®mo van a terminar este ejercicio?

R. En t¨¦rminos relativos esperamos caer alrededor del 10%, que es un magn¨ªfico resultado. En el tercer trimestre ca¨ªmos el 11%. En el segundo, un 19%. Estamos ganando posiciones y considerar¨ªamos aceptable una ca¨ªda entre el 10% y el 12% de las ventas en 2009.

P. ?Y en Espa?a?

R. Caeremos tambi¨¦n entre el 11% y el 12%. Un ¨¦xito de gesti¨®n y resultados ante la ca¨ªda de los mercados. La vivienda ha ca¨ªdo un 50% y nosotros en alumbrado s¨®lo hemos perdido un 12%. Y lo que es muy importante es que a pesar de ello tendremos la misma rentabilidad que el a?o pasado.