?Coste superfluo o necesario?

Externalizar o no externalizar. Es todav¨ªa la disyuntiva de muchos directores de recursos humanos en grandes firmas espa?olas. En ¨¦poca de recesi¨®n e incertidumbre econ¨®mica, la l¨®gica empuja a recortar tareas y costes superfluos. Sin embargo, s¨®lo un 10% de las principales compa?¨ªas del pa¨ªs conf¨ªa a un tercero actividades administrativas como la gesti¨®n de n¨®minas, seg¨²n el proveedor

HR Access. Un 53% ni siquiera se plantea externalizar a corto o medio plazo. ?Pierde fuelle el outsourcing de recursos humanos?

"En Espa?a nunca ha habido una cultura favorable a la externalizaci¨®n, ni en gesti¨®n de personas ni en ning¨²n otro proceso. Las empresas siguen desconfiando de estas decisiones, temen perder el control", se?ala Francisco Puertas, socio de Accenture y responsable del ¨¢rea de talento. Un 3% de la plantilla de Accenture en Espa?a (10.000 empleados) presta estos servicios de externalizaci¨®n. Caprabo o Garrigues son algunos de los clientes convencidos. Pero, a juzgar por los datos, son todav¨ªa minor¨ªa.

La gesti¨®n de las n¨®minas es la labor que m¨¢s se encarga a terceros

La casu¨ªstica es variada. Algunas empresas encomiendan un 80% o m¨¢s de sus tareas de personal a un proveedor externo. N¨®minas, altas y bajas de contratos, procesos de selecci¨®n, formaci¨®n t¨¦cnica..., incluso comunicaci¨®n con empleados. Son las menos. Otras, especialmente las de m¨¢s de 2.000 empleados, operan con casi el cien por cien del departamento internalizado. No existe una estrategia ¨²nica.

"Distinguimos tres bloques: control y toma de decisiones, que casi nunca se puede subcontratar; gesti¨®n, donde es posible adoptar modelos h¨ªbridos, y ejecuci¨®n, que siempre es susceptible de externalizarse", dice Ignacio Mazo, director asociado de la consultora People Matters. "En ning¨²n caso, la reducci¨®n del coste debe ser el ¨²nico factor a tener en cuenta. Si la prioridad es recortar gastos a corto plazo, la externalizaci¨®n no es la respuesta. Un retorno positivo de la inversi¨®n en outsourcing puede tardar hasta siete a?os en llegar", a?ade.

Para recortar costes, Mazo aconseja centrarse en aumentar la eficiencia: redimensionar el departamento, revisar las pol¨ªticas retributivas, el absentismo... "S¨®lo dedicando un poco m¨¢s de atenci¨®n a las cosas se puede conseguir un 10% de ahorro", apunta. Tal vez por eso las grandes compa?¨ªas, donde los procesos son m¨¢s complejos, se lo piensan dos veces antes de subcontratar.

"Si haces un an¨¢lisis de costes, no sale a cuenta. Tiene que haber m¨¢s razones. En nuestro caso, hemos trasladado a las cuatro personas que hac¨ªan n¨®minas a tareas de mayor valor a?adido", explica Mauro Herrera, director de talento y conocimiento en Bankinter. Con 31 empleados a su cargo y una plantilla total de 4.500, el banco tiene un 40% de la labor del departamento externalizada. Su ¨²ltimo paso: otorgar a HR Access la administraci¨®n de la n¨®mina.

"Cualquier actividad es troceable en procesos cr¨ªticos y no cr¨ªticos. Por ejemplo, en selecci¨®n, el filtrado inicial de curr¨ªculos, la primera fase de entrevistas o las pruebas de ingl¨¦s. En formaci¨®n, los ponentes o el control de asistencia. En comunicaci¨®n interna, producir y maquetar revistas. Todo eso puede ir fuera. Lo que no es recomendable es externalizar tareas completas", argumenta Herrera. Banca, industria y distribuci¨®n son los sectores con mayor penetraci¨®n de este tipo de outsourcing a medida.

Caprabo, del grupo Eroski, adem¨¢s de la n¨®mina, ha puesto en manos de Accenture el cien por cien de la selecci¨®n y formaci¨®n de los trabajadores de las tiendas. Es decir, un 30% de la responsabilidad total de recursos humanos, seg¨²n la consultora. El coste de la decisi¨®n no es balad¨ª. Una firma de 10.000 empleados que externalice los cuatros procesos m¨¢s habituales (selecci¨®n, formaci¨®n, administraci¨®n y n¨®minas), en un contrato a tres o cuatro a?os, podr¨ªa dejarse entre dos y dos millones y medio de euros al a?o.

Roche Diagnostics, filial de la multinacional farmac¨¦utica, se sit¨²a en el otro extremo. "La selecci¨®n, formaci¨®n y desarrollo son aspectos estrat¨¦gicos. Nuestros productos son a largo plazo. Por eso tenemos que asegurarnos de incorporar y retener a la gente adecuada", afirma su director de personal, Fernando Palomar. Con 727 empleados en Espa?a, nueve en recursos humanos, s¨®lo tiene un 10% de la gesti¨®n externalizada. "La n¨®mina, con ADP, y desde hace d¨¦cadas. El resto es todo pr¨¢cticamente interno", agrega.

Las causas de esta disparidad apuntan a un factor cultural. Un 55% de las organizaciones, seg¨²n HR Access, aduce resistencias internas al outsourcing que, en muchas ocasiones, provienen de direcci¨®n. "S¨®lo nosotros conocemos bien nuestra cultura, nuestros valores, nuestro estilo de trabajo. Trasladar esas sensibilidades a un externo es muy dif¨ªcil", reconoce Palomar.

La decisi¨®n es m¨¢s directa para medianas y peque?as empresas de menos de 1.000 empleados. La escasez de medios resulta en una mayor presi¨®n para reducir y contener presupuestos.

"Si sumamos los ahorros directos de plantilla y los indirectos de tecnolog¨ªa, por utilizar una plataforma m¨¢s eficiente, se pueden obtener reducciones de entre un 0% y un 40% en externalizaci¨®n de n¨®mina. En algunos casos es escandaloso", se?ala Fernando Ruiz, director de

Meta4. En Espa?a, esta multinacional gestiona 25.000 n¨®minas de 30 medianas y peque?as firmas, entre ellas Campofr¨ªo, Jazztel o Grupo Caramelo.

Donde s¨ª hay consenso, al menos entre los directores de personal, es en el impacto que la recesi¨®n ha tenido en su funci¨®n. "Ha ganado, si cabe, m¨¢s peso estrat¨¦gico", dice Herrera. "Si en alg¨²n momento ten¨ªamos la idea de externalizar, la crisis nos ha llevado a seguir trabajando internamente para mantener la calidad", apunta Palomar.

A los proveedores les queda por delante un duro trabajo para demostrar su argumento: el outsourcing no implica riesgo. Seg¨²n Francisco Puertas, supone todo lo contrario: "Hecho con un especialista global, es una forma directa de ganar competitividad". -