Yo cobro m¨¢s que t¨²

Rumorolog¨ªa salarial. As¨ª podr¨ªa definirse el estado permanente en el que viven muchas organizaciones en lo que a comunicaci¨®n retributiva se refiere. Un e-mail furtivo entre colegas de departamento o una conversaci¨®n de m¨¢quina de caf¨¦, antes que una reuni¨®n planificada, abierta y directa con los jefes, suele ser la v¨ªa preferida para enterarse de qui¨¦n est¨¢ mejor o peor remunerado. Y con los rumores llegan los problemas: deterioro del clima laboral, escasa productividad y objetivos incumplidos.

Los datos demuestran que algo falla. Un 70% de los empleados en grandes compa?¨ªas en Espa?a, seg¨²n la consultora Towers Watson, cree que la comunicaci¨®n del paquete de compensaci¨®n es el aspecto con mayor margen de mejora en el cap¨ªtulo retributivo. Falla la transparencia, pero tambi¨¦n la percepci¨®n de equidad vertical: un 78% (frente al 52% de la media europea) cree que la alta direcci¨®n de su empresa cobra demasiado para las funciones que realiza. Sentimiento que, al final, se traduce en desencanto: casi la mitad de los trabajadores asegura no estar comprometido con su organizaci¨®n.

Los 62.000 empleados de Mercadona conocen su sueldo

everis es una consultora cuyas parrillas salariales cuelgan en Internet

"La rumorolog¨ªa es inevitable y los compa?eros se cuentan sus salarios", dice Anthony Gennaoui, socio director de Towers Watson. "Por eso la transparencia es fundamental, debe ser la base sobre la cual construir la pol¨ªtica de compensaci¨®n". Sin ella, ser¨¢ imposible lograr equidad. Y el punto de partida es claro: "Sueldos iguales a contribuciones iguales, y sueldos desiguales a contribuciones desiguales. Eso es equidad", aclara.

La consultora calcula que solo un 50% de las grandes firmas espa?olas segmentan minuciosamente sus puestos, crean bandas salariales acorde a funciones y responsabilidad, y comunican abiertamente rangos y opciones de desarrollo. "La inequidad surge por la discrecionalidad, por los favoritismos. Si no hay criterios previos de remuneraci¨®n en funci¨®n de un plan de objetivos y an¨¢lisis del rendimiento, se destruye la igualdad", explica Rafael Barrilero, socio de Mercer. "Es un problema grave, a los jefes les encanta actuar a su antojo".

Ninguna empresa se atreve a reconocerlo, pero la inequidad salarial de g¨¦nero es la m¨¢s extendida. Un informe del grupo ICSA y Esade cifra la brecha en un 17% de diferencia en alta direcci¨®n a favor del hombre, mientras que Adecco e Iese la calculan en un 34%, situando a Espa?a en el cuarto lugar entre los pa¨ªses con diferencial m¨¢s amplio.

La obligaci¨®n de implantar planes de igualdad est¨¢ forzando a las compa?¨ªas a ser extremadamente cuidadosas en este terreno. Aun as¨ª, solo un 9%, seg¨²n Mercer, ha firmado uno. Las grandes organizaciones se han adelantado. "En BBVA lo cerramos hace un mes para cumplir lo que ya ven¨ªamos haciendo desde 2005 en materia de igualdad de oportunidades y desarrollo profesional", aseguran fuentes de la entidad.

Su departamento de recursos humanos, de 280 personas (para una plantilla total de 103.500 personas) cuenta con 10 especialistas en compensaci¨®n. Su funci¨®n: revisar peri¨®dicamente que no se produzcan inequidades salariales internas ni externas (respecto al precio de mercado). En la intranet del banco se publica la pol¨ªtica retributiva y los objetivos a cumplir por escalaf¨®n, pero no las compensaciones concretas. "Creemos que no es necesario, lo que debe motivar a las personas va m¨¢s all¨¢ del sueldo", se?alan.

Mercadona, con 62.000 empleados, va un paso m¨¢s all¨¢. Comunica a la plantilla las bandas salariales de cada puesto. Todos saben cu¨¢nto podr¨ªan cobrar en el plazo de cinco a?os si lo hacen bien y cu¨¢nto reciben sus compa?eros. Con esta estrategia la productividad se ha incrementado un 3% en 2009 (un 20% desde 2005) y la rotaci¨®n ha ca¨ªdo al 3,8%. "Llevamos desde 1993 aplicando esta m¨¢xima: a igual puesto y responsabilidad, igual sueldo. La transparencia es m¨¢xima, cualquier trabajador conoce lo que cobra su jefe", dice Francisco Aparicio, director de relaciones laborales de Mercadona.

La clave de su pol¨ªtica retributiva reside en la sencillez. Solo existen cuatro niveles laborales, con cinco subniveles cada uno. Todos, desde un dependiente a un alto directivo, se someten a la misma regla: salario fijo, 11% de incremento anual m¨¢s IPC y una prima equivalente a una mensualidad si el empleado y la compa?¨ªa cumplen objetivos. "Se les explica cuando empiezan y en las revisiones anuales. El cien por cien tiene contrato fijo", a?ade Aparicio.

Las multinacionales, en especial las cotizadas, est¨¢n obligadas a mejorar a?o a a?o. ?rganos de gobierno como las comisiones de nombramientos y retribuciones van extendiendo sus responsabilidades de supervisi¨®n desde la alta direcci¨®n y los consejos de administraci¨®n a los cargos medios. Pero donde la equidad y transparencia empeoran es en la mediana empresa y grandes cuentas del sector industrial, distribuci¨®n, construcci¨®n y servicios profesionales.

En este ¨²ltimo, everis, una de las 10 mejores firmas para trabajar en Espa?a, seg¨²n la ¨²ltima lista del Best Place to Work Institute, ha logrado establecer una cultura de confianza en una rama de actividad, la consultor¨ªa, con mala fama en cuanto a condiciones laborales. "F¨ªjate si somos transparentes que hasta puedes descargarte nuestras parrillas salariales de eMule (servicio de descargas P2P). Alguien las habr¨¢ colgado all¨ª", comenta ir¨®nico su jefe de recursos humanos, ?scar Callado.

Con 4.800 empleados en Espa?a, le queda trabajo por hacer (solo un 28% de la plantilla son mujeres), pero aseguran tener plena equidad y transparencia gracias a una pol¨ªtica retributiva simple y bien comunicada. "Somos una de las pocas consultoras que no tiene ni comit¨¦ de empresa ni sindicato. Hay cercan¨ªa y comunicaci¨®n. La gente puede representarse a s¨ª misma", agrega.