Medir la cultura corporativa

No todo vale. El beneficio a cualquier precio se ha dado de bruces con la crisis financiera internacional y por eso las organizaciones est¨¢n tratando de volver a lo b¨¢sico, a sus valores, a su cultura corporativa. "Las empresas se est¨¢n reinventando. Vuelven a sus or¨ªgenes en busca de una mayor eficiencia", mantiene Pedro Goenaga, socio director del cazatalentos Russell Reynolds en Espa?a. En este contexto, contin¨²a, se est¨¢n dando cuenta de que la cultura corporativa es m¨¢s importante que la estrategia para alcanzar los objetivos que se fijan. Y es el elemento m¨¢s importante para conseguir comprometer a los trabajadores, muy por delante del salario, en opini¨®n del director de recursos humanos de ING Direct Espa?a, Fernando C¨®rdova.

Pero hay compa?¨ªas que no tienen una cultura absolutamente definida, otras que se encuentran en proceso de cambio debido a fusiones y adquisiciones y otras que, aunque anuncien dec¨¢logos de valores en sus p¨¢ginas web o en sus memorias de responsabilidad social corporativa, no se ocupan de mantenerlos en su d¨ªa a d¨ªa. Para todas ellas Rusell Reynolds ha puesto en marcha la herramienta culture analyst, con la que realiza el diagn¨®stico de la cultura organizativa de la compa?¨ªa, analiza si su modelo est¨¢ en sinton¨ªa con la estrategia de futuro fijada y propone los cambios oportunos si no es as¨ª para mejorar su productividad y competitividad. De momento son 40 las multinacionales norteamericanas que han pasado este test de 120 preguntas dividido en cinco cap¨ªtulos: disciplina, mente abierta, orientaci¨®n al crecimiento estrat¨¦gico, orientaci¨®n a resultados y nivel relacional. Los resultados obtenidos difieren notablemente de una compa?¨ªa a otra, seg¨²n Goenaga, pero en lo que coinciden las firmas analizadas es en que la visi¨®n sobre la empresa en que quiere trabajar el comit¨¦ de direcci¨®n no tiene nada que ver con la que desea el grueso de la plantilla.

Una realidad que sociedades como ING se encargan de cambiar. La entidad financiera quiere que todos sus empleados (700 en Espa?a) tengan el "esp¨ªritu naranja. Que sean accesibles, colaboradores...", explica C¨®rdova, y para estar seguros de la sinton¨ªa, cada futuro integrante de ella pasa nada menos que siete entrevistas de selecci¨®n, las dos ¨²ltimas con miembros del comit¨¦ de direcci¨®n. Adem¨¢s, la compa?¨ªa est¨¢ realizando un estudio entre los j¨®venes candidatos a fin de saber qu¨¦ esperan del trabajo y c¨®mo pueden adecuar su pol¨ªtica corporativa a esas necesidades.