C¨®mo piensa el directivo espa?ol
Infova analiza la cara y la cruz del l¨ªder nacional tras encuestar a 800 ejecutivos
Optimista y en¨¦rgico, adaptable al cambio, bien remunerado y muy amigo de sus amigos. Pero tambi¨¦n mal planificador, estresado, due?o de una excesiva autocomplacencia y un nivel de responsabilidad menor del que cabr¨ªa esperarse en un ejecutivo. Son la cara y la cruz del directivo espa?ol, las conclusiones a las que ha llegado el Instituto de Formaci¨®n Avanzada (Infova) en su estudio El modo de pensar de los directivos 2009-2010, que ha realizado tras encuestar a 800 ejecutivos de compa?¨ªas espa?olas.
Seg¨²n el estudio, la estructura directiva de las empresas nacionales es actualmente una gerontocracia. Los puestos de mayor responsabilidad est¨¢n ocupados por las personas de mayor edad, que, adem¨¢s, suelen ser hombres.
Es optimista, adaptable al cambio y se siente bien remunerado
Y son los directivos de mayor rango los m¨¢s m¨®viles, con una media de permanencia de a?o y medio en un pa¨ªs extranjero. Del total de la muestra, el 44% viaja fuera de su provincia una vez al mes. Los viajes se profesionalizan y no suponen una interrupci¨®n de la jornada laboral, sino una extensi¨®n del horario disponible para la empresa debido a los m¨®viles y port¨¢tiles. Tal versatilidad se traduce en que cada vez m¨¢s se deslocalizan los equipos de trabajo y se globaliza el directivo.
En cuanto a la imagen de la empresa en la sociedad, los directivos que perciben una buena imagen social de sus compa?¨ªas son los que est¨¢n m¨¢s satisfechos de su trabajo. La imagen se vincula de forma decisiva con la satisfacci¨®n personal, la fidelizaci¨®n y la proyecci¨®n de futuro. As¨ª, el 79% de los encuestados se sienten "integrados", es decir, satisfechos con los ingresos y la posici¨®n que ocupan en la empresa, lo cual es determinante para retener su talento. Seg¨²n Luis Galindo, experto en formaci¨®n directiva, "por un sueldo, los profesionales cumplen; por un proyecto ilusionante y con sentido se dejan la piel".
Los datos globales del estudio otorgan un aprobado raspado a la calidad del liderazgo de los directivos espa?oles, estando este ¨ªntimamente ligado al tama?o de la empresa, dado que las empresas grandes invierten m¨¢s en formaci¨®n. Quiz¨¢ por eso son los directivos de las peque?as compa?¨ªas los que peor opini¨®n tienen sobre la forma de dirigir de sus jefes. No obstante, el 72% de los directivos se sienten autorizados a equivocarse, lo cual es fundamental para un proceso tan importante como la creatividad. "En las empresas donde el error se penaliza, los directivos se agarran a las soluciones que ya han demostrado que funcionan aceptablemente. Para todos ellos, el jefe ideal es ante todo una persona que comunica bien", explica I?aki de Miguel, coautor del informe con Gonzalo Mart¨ªnez de Miguel.
El teletrabajo es otro de los puntos calientes, dado que va a exigir una forma nueva de dirigir a las personas. Un tercio de los directivos realizan parte de sus tareas desde casa, con tecnolog¨ªa telem¨¢tica. Solo la cuarta parte opina que se rinde m¨¢s as¨ª. Aunque solo una de cada cinco empresas es partidaria del teletrabajo.
En relaci¨®n con los conflictos personales, solo el 15% de los directivos reconocen llevarse mal con la gente de la empresa. El valor de la amistad es una variable muy enraizada en la cultura espa?ola, no en el resto de Europa y culturas anglosajonas. La amistad es imprescindible para los directivos espa?oles.
Con respecto al papel motivador del ejecutivo, el estudio arroja una luz tan interesante como inesperada. "La dedicaci¨®n m¨¢s intensa a motivar al equipo corresponde a los directivos que se sienten m¨¢s atados por sus circunstancias o tienen falta de equilibrio en su trabajo. Esto se produce a consecuencia de un mecanismo proyectivo, afirma Gonzalo Mart¨ªnez de Miguel. "La motivaci¨®n depende de la estructura de la compa?¨ªa, de la libertad en la toma de decisiones que deja y de su visi¨®n en cuanto al desarrollo y planteamiento de objetivos", manifiesta Alfonso Caminos, managing director de Carl Zeiss Meditec Iberia. "La participaci¨®n activa en el dise?o / transformaci¨®n / adecuaci¨®n de la compa?¨ªa es una de las pol¨ªticas m¨¢s apreciadas por los directivos, as¨ª como el reconocimiento en la consecuci¨®n de los objetivos", agrega.
La capacidad negociadora no ha sido tradicionalmente una virtud en la cultura empresarial espa?ola. Y, aunque la mayor¨ªa de los directivos se sientan con la formaci¨®n adecuada para negociar con destreza, son muchos m¨¢s (el 74%) los que reconocen que necesitan desarrollar habilidades.
Mayoritariamente, el directivo espa?ol tiene una disposici¨®n favorable al cambio. Es sin¨®nimo de reto, no de miedo. El liderazgo es visto como una dificultad y un reto: el 65% est¨¢ convencido de que la b¨²squeda excesiva de consenso dificulta la toma de decisiones. El 55% opina que el estilo de liderazgo de su jefe m¨¢s directo favorece el desarrollo de las habilidades directivas de los colaboradores. El 30% est¨¢ de cuerdo con que "si los jefes fueran m¨¢s firmes, nos ir¨ªa mejor a todos". Y es antes que nada optimista. Seis de cada 10 directivos consultados entienden que sus empresas se pueden beneficiar de la crisis.
Liderazgo a ciegas
La direcci¨®n por objetivos es una continua fuente de conflictos debido a la falta de coherencia entre los objetivos de diferentes profesionales y unidades. El 60% de los ejecutivos manifiestan un plus de esfuerzo para conseguir los objetivos. A uno de cada dos le molesta que se prolongue la jornada laboral de los colaboradores y el 30% acepta el principio radical de que hay que aceptar los objetivos a toda costa. Sin embargo, m¨¢s del 91% se sienten afectados por la crisis y han de prolongar su jornada laboral. Hay una cr¨ªtica generalizada por lo tarde que llegan los directivos a casa. "He conseguido integrar mi vida profesional con mi vida personal. Esto representa estar (casi) siempre disponible para temas de trabajo, pero en contrapartida me permite organizar mi vida personal con m¨¢s libertad. La clave reside en ser flexible y saber diferenciar lo que es prioritario de lo que es urgente", se?ala Alejandro Ramos, director general de Uni¨®n Papelera.
"Creo que es m¨¢s importante clasificar el trabajo y distribuirlo, y establecer un tiempo m¨¢ximo, ya que despu¨¦s de ese cierto n¨²mero de horas la capacidad de concentraci¨®n baja y a la larga esa acumulaci¨®n lo que hace es que se cree un bajo rendimiento", sostiene Enrique Steensma, director general de RACER.
Un dato alarmante entre la clase directiva es la escasa informaci¨®n que reciben sobre c¨®mo est¨¢n realizando su trabajo. La mitad dirigen a ciegas. "Las principales razones que dificultan el feedback son el temor del empleado a opinar abiertamente sobre sus superiores, la ausencia de canales que faciliten dicha comunicaci¨®n y la actitud del propio equipo directivo que a veces frena el proceso por miedo a verse cuestionado. La soluci¨®n pasa por crear un clima que favorezca la comunicaci¨®n, la cr¨ªtica constructiva y la confianza para que el personal opine sin miedo a represalias. Hay canales como los cuestionarios laborales, las entrevistas individuales o las din¨¢micas de grupo, explica Alberto Tejerina, director general de Kumon.
-
Tu suscripci¨®n se est¨¢ usando en otro dispositivo
?Quieres a?adir otro usuario a tu suscripci¨®n?
Si contin¨²as leyendo en este dispositivo, no se podr¨¢ leer en el otro.
FlechaTu suscripci¨®n se est¨¢ usando en otro dispositivo y solo puedes acceder a EL PA?S desde un dispositivo a la vez.
Si quieres compartir tu cuenta, cambia tu suscripci¨®n a la modalidad Premium, as¨ª podr¨¢s a?adir otro usuario. Cada uno acceder¨¢ con su propia cuenta de email, lo que os permitir¨¢ personalizar vuestra experiencia en EL PA?S.
En el caso de no saber qui¨¦n est¨¢ usando tu cuenta, te recomendamos cambiar tu contrase?a aqu¨ª.
Si decides continuar compartiendo tu cuenta, este mensaje se mostrar¨¢ en tu dispositivo y en el de la otra persona que est¨¢ usando tu cuenta de forma indefinida, afectando a tu experiencia de lectura. Puedes consultar aqu¨ª los t¨¦rminos y condiciones de la suscripci¨®n digital.
