Los 'cazatalentos' afilan sus cuchillos

Las oficinas de headhunters, como los colegios, los institutos y la mayor¨ªa de los ministerios, durante las tres primeras semanas de agosto parecen un desierto. Su trabajo queda congelado. Estas firmas de cazatalentos se dedican b¨¢sicamente a buscar a altos directivos que hagan muy bien su trabajo en una empresa para convencerlos de que se vayan a otra, que les paga por cazarlos. Cuando el verano acaba, bullen de actividad, porque septiembre es para estos intermediarios el mes m¨¢s importante del a?o. Las compa?¨ªas perfilan nuevos presupuestos y deciden las reestructuraciones que llevar¨¢n a cabo a partir de enero. Saben que encontrar a un buen directivo lleva, al menos, cuatro meses. As¨ª que contactan en septiembre con los headhunters, que ya afilan sus armas.

Las empresas perfilan ahora los puestos directivos que cambiar¨¢n en enero

En Espa?a el mercado de la selecci¨®n para alta direcci¨®n se lo reparten muy pocos despachos de cazatalentos. Aunque existen peque?as boutiques de alta selecci¨®n para ¨¢reas muy especializadas, media docena de grandes firmas se reparten los grandes contratos, por ejemplo, de las empresas del Ibex 35. Todos se conocen y compiten muchas veces por quedarse los mismos procesos. Lo que de verdad puede hacer que se diferencie de sus competidoras es su red de contactos. Su trabajo consistir¨¢ en encontrar al mejor candidato para su cliente (una empresa). Y convencer al candidato de que acepte el puesto.

"En septiembre esperamos bastante animaci¨®n. La primera mitad del a?o fue floja. Pero la reactivaci¨®n econ¨®mica est¨¢ llegando y las empresas quieren tener a sus equipos directivos preparados", opina Pedro Riera, socio de Seeliger & Conde. Trabajan seleccionando presidentes, consejeros delegados, directores generales y directores medios de grandes corporaciones. ?C¨®mo logran que una compa?¨ªa ponga en sus manos un proceso de selecci¨®n crucial? "El 60% de nuestros clientes son repetitivos, es decir, vienen a nosotros porque otra vez ya realizamos un proceso para ellos. El resto, la mitad viene porque alguien les da buenas referencias nuestras, y la otra mitad, porque nosotros, activamente, nos ofrecemos a ellos" cuenta Riera. "Si hay confianza, y por nuestra experiencia conocemos a alguien que sabemos que encajar¨¢ perfectamente en una empresa, puede ocurrir que directamente llamemos y se lo ofrezcamos", a?ade Miguel ?ngel Zuil, socio directivo de Boyden. "Tampoco es raro que un antiguo candidato, despu¨¦s, como directivo, se convierta en cliente, si se ha sentido bien tratado y el proceso le ha parecido correcto", explica Jos¨¦ Medina, presidente para Espa?a y Portugal de

Odgers Berndtson.

Son muy pocas las empresas que trabajan con un solo despacho de headhunters. La mayor¨ªa tienen a dos o tres firmas de cabecera. Cuando finalmente le encargan a una la selecci¨®n, los socios y consultores comienzan su trabajo. Seg¨²n explica Medina, en Odgers Berndtson (como en la mayor¨ªa de las firmas), cada proceso tiene siete pasos. Primero analizan la necesidad de la empresa y su filosof¨ªa. Luego pasan a analizar el puesto que necesita cubrir. Entonces llega la fase de investigaci¨®n de potenciales candidatos. Los eval¨²an. Eligen a tres o cuatro. Y llega el punto m¨¢s complejo: el cliente elige al que m¨¢s le convence. Entonces hay que negociar con ¨¦l. Seducirle para que acepte el puesto. Finalmente, realizar¨¢n un seguimiento y le ayudar¨¢n en lo que ellos llaman "el ajuste cultural". Es decir, se aseguran de que encaje.

Todas las firmas coinciden en que el proceso suele tardar cuatro meses. "Pero nunca es una ciencia exacta. Depende de muchas variables. Por ejemplo, de lo complejo que resulte ajustar las agendas, los viajes que se deban hacer... y de cu¨¢nto tarde luego el cliente en decidirse por un candidato", explica Zuil. La tarifa de este tipo de compa?¨ªas, de media, es un tercio de lo que cobrar¨¢ el directivo al que coloquen en un a?o. Si el puesto tiene un sueldo anual de 300.000 euros, ellos recibir¨¢n por encontrarle 100.000.

Lo m¨¢s complicado es elaborar la lista de candidatos potenciales. Para eso, subraya Margarita Torres, gerente de GD Human Capital, lo primero es mirar hacia la competencia de la empresa que les contrata. Analizan qui¨¦n ocupa el puesto similar en otras compa?¨ªas del sector. "Es un trabajo muy artesanal. Hay que tener fuentes que te sepan decir los puntos fuertes de un directivo, mantener una evaluaci¨®n continua de las empresas para saber si la llegada de cierta persona ha supuesto un cambio interesante...", razona Zuil. De todas formas, se?ala Torres, lo dif¨ªcil no es encontrar al candidato. Es convencerle. "Para empezar, convencerle de que te coja el tel¨¦fono y se tome un caf¨¦ contigo". Seg¨²n la directiva, "si el candidato est¨¢ bien en su empresa, ser¨¢ complicado que acepte entrar en un proceso". "Pero si hay un momento en el que se plantea en serio cambiar... Se produce un clic emocional y ya no hay vuelta atr¨¢s", a?ade Medina.

Sobre cualquier red de contactos y capacidad de poder de convicci¨®n hay una m¨¢xima en el negocio de los cazatalentos que nadie puede romper. La confidencialidad. Ning¨²n directivo aceptar¨¢ un caf¨¦ de un headhunter si sospecha que sus jefes actuales pueden enterarse de que tantea la posibilidad de abandonarles. Cuando hacen pruebas a varios candidatos, las firmas siempre se aseguran de que no coincidan. Las oficinas tienen despachos privados donde los directivos entran y salen casi sin ser vistos. "A veces pienso que nuestra sede parece una casa de citas", bromea Riera. -