?tica para directivos
Nuevos esc¨¢ndalos destapan las carencias de los c¨®digos de conducta empresariales
Podr¨ªa ser el gui¨®n de un thriller de Hollywood: un ejecutivo en la cumbre, ganador y con fama de tipo duro; una rubia seductora, antigua actriz de pel¨ªculas er¨®ticas de serie B; un romance secreto y ad¨²ltero; denuncias de acoso sexual; despidos multimillonarios; la reputaci¨®n de un imperio empresarial en la cuerda floja... Aunque, como suele ocurrir, la vida misma va m¨¢s deprisa. Son, en realidad, los ingredientes del ¨²ltimo esc¨¢ndalo corporativo (y van dos) que ha sacudido a HP, la mayor tecnol¨®gica del mundo por ingresos, con 310.000 empleados.
Sus accionistas deben estar a¨²n at¨®nitos rasc¨¢ndose la cabeza. El consejo de administraci¨®n despidi¨® sin pesta?ear en agosto a Mark Hurd, viejo rockero de Silicon Valley y consejero delegado desde 2005, bajo cuyo liderazgo HP no hab¨ªa hecho m¨¢s que crecer. El motivo del cese: violar el c¨®digo de conducta de la compa?¨ªa. Tras investigar una demanda a Hurd por acoso sexual, interpuesta por Jodie Fisher (antigua actriz, contratada por HP para organizar eventos), no se encontraron evidencias de acoso, pero s¨ª falsificaci¨®n de dietas relacionadas con una supuesta aventura secreta entre ambos. "Ha habido ocasiones en las que no he estado a la altura de los est¨¢ndares de confianza", reconoci¨® Mark cr¨ªpticamente en la nota oficial.
Muchas compa?¨ªas abordan los c¨®digos solo desde el punto de vista legal
Tras la decisi¨®n vino el caos. La compa?¨ªa se neg¨® a hablar m¨¢s sobre el asunto, las acciones cayeron casi un 10%, el entorno de Hurd critic¨® la decisi¨®n del consejo y demasiadas preguntas siguieron (y siguen) buscando respuesta. Quiz¨¢s, la m¨¢s importante: ?qu¨¦ falla en HP para que cuatro a?os despu¨¦s de la mayor trama de espionaje corporativo interno, que tumb¨® a la entonces presidenta Patricia Dunn y salpic¨® a Hurd, se suceda otro vergonzoso resbal¨®n de ¨¦tica directiva?
El enredo de HP ha sido sonado. Pero no el ¨²nico del verano. La semana pasada el regulador del mercado burs¨¢til de EE UU (la SEC, en sus siglas en ingl¨¦s) denunci¨® a dos traders del Banco Santander por utilizar informaci¨®n privilegiada para ganar il¨ªcitamente en Bolsa 1,1 millones de d¨®lares. El Santander suspendi¨® de forma cautelar a uno de los sospechosos.
Estos y otros casos han reavivado, de nuevo, la eterna pregunta entre directivos y organizaciones. ?C¨®mo evitar brechas de integridad que dejen temblando la reputaci¨®n corporativa? Jo-Ellen Pozner, profesora de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, experta en ¨¦tica y gobierno corporativo, apunta al verdadero reto por resolver: "Lograr que los c¨®digos de conducta se integren en la cultura empresarial, en el d¨ªa a d¨ªa".
Los c¨®digos de conducta, de entre 20 y 30 p¨¢ginas, son documentos concisos que delimitan c¨®mo deben actuar los trabajadores interna y externamente (con proveedores, clientes, medios de comunicaci¨®n...) para cumplir unos est¨¢ndares ¨¦ticos. El problema, seg¨²n Craig Smith, profesor de ¨¦tica y responsabilidad social en Insead, es que las organizaciones son cortas de miras y lo abordan desde un simple punto de vista legal. "Se redacta por abogados para proteger a la compa?¨ªa judicialmente por si ocurre algo. Los empleados lo leen, lo guardan en un caj¨®n y se olvidan. Deber¨ªa ser un proceso vivo en el que se involucre a todo el mundo". Smith se?ala a la americana
Johnson & Johnson y su "credo de valores" como una de las que m¨¢s ¨¦xito ha tenido en fusionar ¨¦tica y cultura empresarial.
Si el c¨®digo no se injerta en el ADN de la empresa, acaba en papel mojado, perdido en la intranet. Los expertos se?alan la falta de implicaci¨®n del departamento de recursos humanos a la hora de comunicarlo, establecer formaciones peri¨®dicas, controlar su cumplimiento, asesorar y, sobre todo, crear y gestionar canales an¨®nimos de denuncia de irregularidades. "La mayor¨ªa de directores de RR HH no tienen fuerza en el organigrama, no asisten al consejo y adoptan una funci¨®n t¨¢ctica y administrativa", explica Jos¨¦ D¨ªaz Morales, socio de gesti¨®n de riesgos y gobierno corporativo de Ernst & Young.
En Espa?a, calcula Morales, m¨¢s de un 70% de las firmas cotizadas han desarrollado un c¨®digo de conducta completo y lo aplican de forma activa. Entre las no cotizadas, apenas un 50%. Las compa?¨ªas familiares, acostumbradas al "ordeno y mando" de los propietarios, son las peor paradas. Fernando Gonz¨¢lez de Zulueta, socio de Deloitte, coincide: "El control interno, tanto ¨¦tico como de operativa de negocio, es la asignatura pendiente de muchas espa?olas no cotizadas. Pocas tienen una cultura de rigor y transparencia establecida".
El financiero y farmac¨¦utico son dos de los sectores con mayores medidas de control, en parte por imperativos legales. Caixa Galicia, con una plantilla de 4.500 personas y en plena fusi¨®n con Caixanova, aprob¨® recientemente un ¨²nico c¨®digo que a¨²na los publicados desde 2003. El departamento de responsabilidad social (RSC), no recursos humanos, lleva el peso y funciona como un radar interno, explica su director, Jos¨¦ Carlos M¨¦ndez. "Promovimos un c¨®digo de conducta porque, despu¨¦s de tantos cambios, la cultura corporativa corr¨ªa el riesgo de desvirtuarse".
En las cotizadas se presta especial atenci¨®n a los mecanismos internos de denuncia. Indra, por ejemplo, renov¨® su c¨®digo ¨¦tico el a?o pasado para incluir un canal directo de comunicaci¨®n a trav¨¦s del cual se pueden reportar irregularidades de forma confidencial pero no an¨®nima. La corrupci¨®n, los sobornos, el respeto a la intimidad de los profesionales..., se detallan en el documento. "Disponemos de un comit¨¦ de seguimiento, formado por cinco directores y profesionales de apoyo, que investiga cualquier problema y eval¨²a el grado del cumplimiento del c¨®digo", explica Beatriz S¨¢nchez, directora de responsabilidad corporativa de Indra. Cuando se le pregunta por el caso de HP, es tajante. "Tampoco dudar¨ªamos en terminar una relaci¨®n contractual si la infracci¨®n as¨ª lo exige".
El consenso es claro: ning¨²n c¨®digo de conducta, por muy bien asimilado que est¨¦, evitar¨¢ irregularidades. Sin embargo, s¨ª minimizar¨¢ los da?os. Y no acabar en el saco de los Enron, WorldCom, Lehman Brothers o Grupo Marsans de turno, ya es mucho. -
?Es necesario mayor control?
La ¨²ltima reforma del C¨®digo Penal espa?ol, aprobada el 23 de junio, es un claro aviso a navegantes. Las personas jur¨ªdicas no solo ser¨¢n responsables de las infracciones cometidas en su nombre por altos directivos. Tambi¨¦n se les imputar¨¢n las irregularidades de cualquier empleado que se aproveche de la ausencia de medidas de control y prevenci¨®n. Velar por la ¨¦tica ya no es opcional, es obligatorio.
Por eso cada vez m¨¢s compa?¨ªas se plantean la introducci¨®n de una nueva figura: responsable de cumplimiento o chief compliance officer, en ingl¨¦s, que se a?ade a todas las comisiones de ¨¦tica, seguimiento y tareas de recursos humanos, para apuntalar el nivel de control, como ya ocurre en los organigramas anglosajones.
"Es una figura que ahora en Espa?a la realiza el comit¨¦ de auditor¨ªa. Pero tiene m¨¢s sentido separarla y dotarla de autonom¨ªa, como en la banca. Acabar¨¢ llegando a m¨¢s sectores", prev¨¦ Jos¨¦ D¨ªaz Morales, de Ernst & Young. Jo-Ellen Pozner, profesora de la Haas School, opina que esta figura, junto a recursos humanos, debe llevar las riendas del control ¨¦tico. Y recuerda: "Sin un serio compromiso de dar ejemplo y fomentar la ¨¦tica desde arriba, la estructura organizativa es irrelevante". -
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