Estrategias para afrontar 2009

1. Estamos limitando el inicio de nuevas promociones residenciales y dando mayor peso a la actividad patrimonial. Avanzaremos en la gesti¨®n de suelo, ya que pasada esta crisis volver¨¢ a reactivarse la demanda de viviendas.

2. La diversificaci¨®n es uno de los puntos fuertes de Realia. Desde su constituci¨®n en 2000, al integrar los activos inmobiliarios de FCC y Caja Madrid, Realia ha apostado por aumentar el peso del patrimonio (oficinas en Espa?a y Francia y centros comerciales en Espa?a) e internacionalizar su actividad residencial en Polonia y Rumania. Gestionamos activos inmobiliarios de grupos familiares y entidades financieras.

3. Ha sido un mal a?o. La restricci¨®n del cr¨¦dito ha perjudicado a empresas y particulares. Los potenciales compradores tienen dificultades en acceder a los cr¨¦ditos hipotecarios o en la venta de sus viviendas antiguas para adquirir las nuevas. Contamos con una importante base de ingresos recurrentes por alquileres de oficinas y centros comerciales que nos han permitido cubrir nuestros gastos operativos y financieros. Unido a la solidez financiera y bajo endeudamiento permite a la compa?¨ªa afrontar este periodo con mejores perspectivas.

1. La compa?¨ªa ha hecho esfuerzos de minimizaci¨®n de costes en estructura y personal para superar un ejercicio complicado. Bajo esta contenci¨®n de costes, los esfuerzos tendr¨¢n que concentrarse en tres frentes: vender activos para recuperar liquidez, optimizar al m¨¢ximo nuestros recursos para generar ingresos y avanzar en nuestra actividad de transformaci¨®n para aportar mayor valor al inversor en el corto y medio plazo.

2. Vamos a continuar en las plazas donde operamos con nuestras actividades en residencial y en oficinas. Ello no quiere decir que la compa?¨ªa busque nuevas fuentes de ingresos, mediante la gesti¨®n de portafolios inmobiliarios en asociaci¨®n con terceros.

3. El a?o pasado ha estado marcado por grandes turbulencias en el sector financiero que han desembocado en falta de liquidez y confianza, a medida que aumentaba la disponibilidad de activos. Esta sobreoferta ha acentuado la dificultad en la toma de decisiones. Si bien es un momento de oportunidades, la imposibilidad de acceder a la financiaci¨®n o el desconcierto han creado un c¨ªrculo vicioso y provoca la paralizaci¨®n casi total.

1. Este a?o para facilitar la accesibilidad hemos lanzado el alquiler con opci¨®n a compra que permite entrar a vivir en una vivienda sin el respaldo de una hipoteca. Las perspectivas para el pr¨®ximo ejercicio son la de sopesar con mucho detenimiento cada nuevo proyecto.

2. Nuestra compa?¨ªa cuenta con experiencia en sectores como oficinas, centros comerciales y centros de mayores, y pensamos consolidar nuestra posici¨®n en estas ¨¢reas de negocio a medio plazo, centrando nuestros esfuerzos en oficinas. En el mercado residencial apostamos por nuevos sistemas de producci¨®n para reducir costes.

3. 2008 ha sido el a?o en el que se ha confirmado un cambio brusco de tendencia en la demanda de residencial y se ha venido a sumar a saturaci¨®n de producto, una mayor rigidez de las entidades financieras a la hora de financiar proyectos y conceder hipotecas. La reducci¨®n de las expectativas de revalorizaci¨®n de los activos ha hecho que se generalizase la idea de que lo m¨¢s prudente es ralentizar la decisi¨®n de compra.

1. Las l¨ªneas de actividad para mejorar el negocio de la empresa son: intensificar las acciones comerciales para continuar vendiendo vivienda libre; iniciar nuevas actuaciones de protegida e incrementar la actividad de gesti¨®n inmobiliaria para terceros. En este sentido, estamos analizando la oportunidad de gestionar carteras inmobiliarias de entidades financieras, actividad en la que podemos aportar experiencia y conocimiento. En paralelo, el cambio de ciclo exige un control exhaustivo de gastos y de la actividad, que continuar¨¢ durante 2009.

2. La vivienda protegida y la protegida en alquiler, un campo en el que no somos nuevos. Larcovi ha entregado una media de 500 anuales. Para este a?o tenemos previsto el inicio de cerca de 400 viviendas y continuamos con los proyectos de remodelaci¨®n y rehabilitaci¨®n de barriadas en Legan¨¦s y Alcal¨¢ de Henares.

3. A la reducci¨®n de actividad y de ventas del sector a?adimos las dificultades para obtener financiaci¨®n. Lo peor es que el resto de los sectores est¨¢n igual y, por tanto, la econom¨ªa carece de la confianza necesaria para crecer.

1. Disponer de la mayor red de consultor¨ªa inmobiliaria en Europa y en todo el mundo supone una importante ventaja. Los bancos empiezan a configurarse como futuros propietarios dentro del sector inmobiliario. Es previsible que demanden consultor¨ªa de forma creciente. CB Richard Ellis (CBRE) ha participado en la venta a trav¨¦s de sale & leaseback de los activos inmobiliarios del Banco Santander y con el BBVA en la venta de varios inmuebles as¨ª como en la localizaci¨®n de su nuevo centro corporativo.

2. CBRE continuar¨¢ profundizando en la diversificaci¨®n de servicios a trav¨¦s de nuestras oficinas en Madrid, Barcelona, Valencia, M¨¢laga, Marbella, Zaragoza y Palma de Mallorca en Espa?a, y Casablanca en Marruecos.

3. Aunque las turbulencias ya empezaron en 2007, 2008 pasar¨¢ a la historia por ser el a?o de las hipotecas subprime, la restricci¨®n de los cr¨¦ditos, los esc¨¢ndalos financieros y, en definitiva, el a?o de la crisis econ¨®mica global. Aun as¨ª, no vamos a dejar de buscar soluciones id¨®neas. Tenemos la certeza de que detr¨¢s de cada periodo de ajuste surgen siempre nuevas oportunidades.

1. La compa?¨ªa ha aprovechado para redireccionar la estrategia del negocio ante el nuevo escenario. Afrontamos el nuevo a?o desde una crisis f¨¢cil de entender pero dif¨ªcil de solucionar.

2. La consultor¨ªa tendr¨¢ un mayor protagonismo y los negocios tradicionales alcanzar¨¢n sus objetivos mediante la aplicaci¨®n de modelos de aproximaci¨®n y ejecuci¨®n m¨¢s creativos.

3. El a?o 2008 ya es hist¨®rico. Hemos pasado de la tranquilidad, comodidad y seguridad a la inseguridad, fatalismo y desconfianza. La crisis financiera ha dinamizado los problemas end¨¦micos de la econom¨ªa espa?ola, estando el sector inmobiliario en el ojo del hurac¨¢n. Del ajuste gradual y ordenado pronosticado, se ha pasado a un cambio brusco, radical y contundente. La virulencia ha sido sorprendente y los da?os enormes. De construir 700.000 viviendas al a?o a 150.000. De la despreocupaci¨®n del riesgo a una aversi¨®n por el mismo. La bancarizaci¨®n del sector inmobiliario es un hecho. Nada volver¨¢ a ser lo mismo. Se ha roto muchos t¨®picos. El m¨¢s importante. El precio de la vivienda nunca baja.

1. Mantendremos una estricta pol¨ªtica de contenci¨®n de costes y vamos a focalizarnos, m¨¢s si cabe, en dar un servicio integral a nuestros clientes. Nuestro objetivo es invertir y crecer en la parte no transaccional del negocio, potenciando ¨¢reas como arquitectura, consultor¨ªa y valoraciones, project management y gesti¨®n de inmuebles terciarios (retail, oficinas e industrial).

2. En 2008 hemos destinado grandes esfuerzos a potenciar en algunos casos y mantener en otros nuestro liderazgo en estas ¨¢reas, y para el presente a?o nuestro objetivo es continuar con ese crecimiento. Por otra parte, hemos creado una nueva divisi¨®n para dar servicio a las entidades financieras y as¨ª ayudarles a gestionar los inmuebles que est¨¢n adquiriendo.

3. La falta de financiaci¨®n para todo tipo de propiedades ha provocado que no se produzcan transacciones, lo que ha agravado la crisis de liquidez de todos los actores. Adicionalmente, la ralentizaci¨®n econ¨®mica ha provocado un retraimiento de todos los usuarios, lo que ha resultado en una disminuci¨®n de la demanda.

1. Prevemos que 2009 ser¨¢ un a?o muy duro para la econom¨ªa en general, y nuestro objetivo principal se centra en mantenernos muy cerca del cliente, entendiendo sus necesidades, y aprovechar el incremento de demanda de servicios de consultor¨ªa profesionales. Todas las empresas deben adaptarse continuamente para poder generar valor para sus clientes, accionistas y empleados.

2. No podemos perder de vista que en estos tiempos las firmas l¨ªderes deben hacer valer sus principios y valores diferenciales, que son los que, en el caso de Cushman & Wakefield, nos permiten contar una historia de ¨¦xito de m¨¢s de un siglo.

3. El ser una firma global que funciona como una ¨²nica red en contactos, transmisi¨®n de know how, operaciones destacadas, etc¨¦tera, el pensar m¨¢s en el cliente que en la transacci¨®n, el ser un aut¨¦ntico partnership tanto internamente como con nuestros clientes, el contar con un s¨®lido accionista de referencia y unos bajos niveles de endeudamiento son todos ellos factores diferenciales de Cushman & Wakefield que ahora emergen m¨¢s importantes que nunca.

1. Desde el punto de vista de una consultora y comercializadora, es necesario buscar nuevos negocios, trabajar con los nuevos protagonistas que est¨¢n entrando en el mercado, que no son otros que las entidades financieras. Se une la apertura hacia otros negocios no centrados s¨®lo en el mercado de la compraventa de vivienda nueva, caso del alquiler de vivienda o la comercializaci¨®n de oficinas y naves industriales

2. Dado que estamos hablando de distintos clientes, no s¨®lo realizaremos labores de comercializaci¨®n; es necesario acudir a la gesti¨®n administrativa. Adem¨¢s, las entidades financieras necesitan servicios integrales que facilitamos, como gesti¨®n de obra, gesti¨®n de la comercializaci¨®n, suelo y asesor¨ªa jur¨ªdica y urban¨ªstica.

3. Un problema financiero-inmobiliario o viceversa de car¨¢cter nacional, convertido tambi¨¦n en un problema mundial. Esto ha producido la retroalimentaci¨®n en sentido negativo de todo el engranaje econ¨®mico: menos consumo, menos empleo, menos ventas y descenso de la construcci¨®n, aderezado con una restringida financiaci¨®n.

1. 2009 no ser¨¢ un buen a?o, pero casi nadie lo considerar¨¢ peor que 2008. El precio de la vivienda nueva seguir¨¢ cayendo, aunque a un ritmo inferior. Las ventas de pisos aumentar¨¢n, vendiendo algunas empresas el 50% m¨¢s que el a?o anterior y otras el doble. Depender¨¢ de la capacidad de ajuste del precio a la demanda, y la ubicaci¨®n.

2. Los promotores vender¨¢n casi todo el patrimonio a un demandante solvente. El activo que mejor salida tendr¨¢ ser¨¢n los hoteles bien ubicados. La desinversi¨®n en oficinas ser¨¢ complicada por la ca¨ªda en las rentas de alquiler. Intentar¨¢n desprenderse de los solares e inmuebles fuera. Agencias y consultoras har¨¢n un gran negocio con el sale and lease back, ya que numerosas empresas necesitadas de liquidez estar¨¢n dispuestas a vender sus oficinas o naves industriales.

3. Annus horr¨ªbilis. Nunca hab¨ªan desaparecido tantas agencias inmobiliarias ni tantas promotoras hab¨ªan entrado en concurso de acreedores. Algunas empresas han tenido ventas negativas. En la mayor¨ªa no se ha ingresado v¨ªa comercializaci¨®n de viviendas ni el 20% de lo alcanzado en 2006.