Iberia vuela con rumbo incierto

¡°Primero fue Gibraltar; ahora, Iberia¡±, se pod¨ªa leer en un cartel colgado por los trabajadores de la aerol¨ªnea en el aeropuerto de Barajas. La fusi¨®n de la compa?¨ªa con British Airways, materializada en 2011 a trav¨¦s del holding IAG, es vista por la plantilla y una parte de la opini¨®n p¨²blica espa?ola como una batalla entre antiguos imperios que se ha decantado a favor de Londres, mientras los accionistas responden que la crisis econ¨®mica, el incremento de la competencia y la resistencia de los empleados al cambio durante los ¨²ltimos a?os explican los problemas de Iberia. Tenga quien tenga la culpa de la crisis que atraviesa la compa?¨ªa de bandera, que siempre ha sido considerada un s¨ªmbolo nacional, el rumbo de Iberia se encuentra en un momento incierto.

Las turbulencias comenzaron a golpear a la empresa en 2008, cuando el colapso financiero mundial hundi¨® el tr¨¢fico a¨¦reo y arrastr¨® al sector en su conjunto. Nadie se salv¨®. Tampoco Iberia, que registr¨® sus primeras p¨¦rdidas operativas en 13 a?os. Atr¨¢s quedaba una d¨¦cada de bonanza, marcada por la privatizaci¨®n de la compa?¨ªa, su salida a Bolsa y su alianza cada vez m¨¢s estrecha con British Airways, con quien mantuvo participaciones cruzadas durante una d¨¦cada hasta que lleg¨® una fusi¨®n que se daba por descontada.

Cuatro a?os despu¨¦s del inicio del declive, Iberia sigue en n¨²meros rojos y el 9 de noviembre anunci¨® la supresi¨®n de 4.500 empleos (un 23% de la plantilla), mientras su socia brit¨¢nica ya ha vuelto a tener beneficios. Muchas aerol¨ªneas europeas se han visto afectadas por la crisis de deuda europea, pero quiz¨¢s Iberia ha sido una de las m¨¢s golpeadas. ¡°La base de todo el problema es la crisis que azota a la econom¨ªa espa?ola, con una tasa de paro que roza el 25%¡±, explica Iv¨¢n San F¨¦lix, analista experto en el sector a¨¦reo de Renta 4. En lo que va de a?o, el tr¨¢fico en el aeropuerto de Barajas ha ca¨ªdo un 8,5%. ¡°Todo rematado por el precio del combustible, que es alt¨ªsimo, y supone ya el 30% de los gastos operativos de las aerol¨ªneas¡±, a?ade.

Las ¡®low cost¡¯ han causado un gran da?o a las rutas de corto y medio radio

El auge imparable de las compa?¨ªas de bajo coste es otro factor clave para entender por qu¨¦ Iberia registr¨® p¨¦rdidas de 262 millones de euros en los primeros nueves meses del a?o (casi lo mismo que gan¨® British Airways entre enero y septiembre). Espa?a es uno de los pa¨ªses del mundo con mayor densidad de tr¨¢fico de bajo coste. Compa?¨ªas como Ryanair y Vueling se han convertido en l¨ªderes del mercado espa?ol. ¡°Las low cost se han expandido sin problemas en el aeropuerto de Barajas, porque hist¨®ricamente ha tenido unas tasas m¨¢s bajas, aunque ahora ha decidido subirlas, y adem¨¢s tiene un exceso de capacidad, por lo que hay espacio para todos los rivales¡±, explica Xavier Fageda, profesor de Econom¨ªa de la Universidad de Barcelona.

Las low cost han causado un da?o significativo a las rutas de corto y medio radio de Iberia. El coste medio por pasajero para Easyjet oscila entre 60 y 70 euros en un vuelo de corto radio y para Iberia se sit¨²a entre 125 y 135 euros, seg¨²n c¨¢lculos del sector. Desde 2006, la cuota de mercado de Iberia en ese segmento de negocio ha ca¨ªdo en un 20%. La todopoderosa Ryanair domina este mercado, con una cuota del 21%, seg¨²n datos publicados en un reciente informe de Goldman Sachs, que toma como referencia el n¨²mero de asientos ofrecidos por kil¨®metro de ruta (ASK), una de las medidas m¨¢s utilizadas por el sector para medir la capacidad. Le sigue Iberia con un 11%, y Vueling, con el 9%.

A las dificultades coyunturales que azotan Iberia hay que a?adir las estructurales. Todos los analistas coinciden en que tiene un importante problema de productividad: la plantilla trabaja de media menos horas que los empleados de sus rivales y cobra m¨¢s. El salario medio de un comandante de Vueling es de 102.000 euros anuales, y vuela 786 horas al a?o. En Iberia, un piloto de corto radio gana de media 194.000 euros por 665 horas de vuelo, seg¨²n los datos proporcionados por la compa?¨ªa.

Los problemas con las low cost y los vuelos nacionales y europeos que afronta Iberia afectan al principal mercado de la compa?¨ªa: los viajes transoce¨¢nicos, sobre todo entre Europa y Am¨¦rica Latina. Elena Hern¨¢ndez, analista de Ahorro Corporaci¨®n, explica que ¡°para alimentar el largo radio, Iberia tiene que sostener un corto y medio radio con una estructura de costes significativamente por encima¡± de sus rivales. Adem¨¢s, con la crisis, menos inmigrantes latinoamericanos viajan a Espa?a o pasan unas vacaciones en su pa¨ªs de origen. ¡°Ese es el principal reto al que se enfrenta: tiene que optimizar rutas y costes para volver a ser la compa?¨ªa eficiente y generadora de caja que lleg¨® a ser¡±, a?ade la experta.

Las 13 rutas m¨¢s deficitarias hacen perder a Iberia 100 millones por a?o, un dato casi positivo para Goldman Sachs, que conf¨ªa en que la reestructuraci¨®n de la red provea a la compa?¨ªa de ¡°ganancias de rentabilidad f¨¢ciles¡±. El objetivo inicial de la aerol¨ªnea es recortar un 15% el n¨²mero de rutas en 2013. En realidad, Iberia ya ha anunciado que a partir del 1 de abril dejar¨¢ de volar a La Habana y Santo Domingo; para ir a San Juan de Puerto Rico habr¨¢ que ir v¨ªa Miami.

La empresa quiere que la plantilla se reduzca el salario hasta un 35%

¡°Muchas rutas de las aerol¨ªneas de bandera han sido deficitarias durante a?os, pero se compensaban con otras rentables¡±, explica un analista con a?os de experiencia en el sector que prefiere el anonimato. ¡°Antes esas p¨¦rdidas eran m¨¢s llevaderas, porque este era un negocio de glamour y hoteles de cinco estrellas, pero cada vez se exige una mayor rentabilidad al negocio, que ahora se parece m¨¢s al de una empresa de autobuses¡±, concluye el experto, que pone como ejemplo a Gol, la segunda aerol¨ªnea de Brasil, creada en 2001 por una familia dedicada al transporte de viajeros por carretera.

El legado est¨¢ pesando en Iberia. Seg¨²n el plan presentado por la compa?¨ªa el 9 de noviembre, tambi¨¦n se planea la supresi¨®n de 4.500 empleos, de los que 3.000 podr¨¢n ser prejubilaciones, y rebajas salariales del 25% al 35% de media. Fuentes de Iberia aseguran que no hay otra salida para salvar la compa?¨ªa que recortar capacidad y plantilla para incrementar la competitividad y la rentabilidad, y detener la sangr¨ªa de p¨¦rdidas.

En el caso de los pilotos, la aerol¨ªnea ha sugerido una reducci¨®n de su remuneraci¨®n media del 30% (un 25% en largo radio y un 40% en corto y medio radio) y aumentar un 20% la productividad. Para Justo Peral, jefe de la secci¨®n sindical del Sepla en Iberia, que representa a los pilotos, estas medidas son ¡°una cortina de humo para esconder¡± el verdadero problema: ¡°British Airways est¨¢ acelerando el saqueo de Iberia¡±. La tesis del Sepla es que la fusi¨®n supone la condena a muerte para la aerol¨ªnea espa?ola, porque se est¨¢ gestionando desde el holding IAG en favor de la socia brit¨¢nica. ¡°Est¨¢n cogiendo nuestra producci¨®n, carga..., est¨¢n expoliando, y detr¨¢s de todo est¨¢ el agujero de los planes de pensiones de British, que pueden acabar con la quiebra de la empresa¡±, asegura Peral. ¡°El problema no son los sueldos de los pilotos¡±, a?ade.

En Iberia, un piloto de corto radio gana 194.000 euros; en Vueling, 102.000

La compa?¨ªa niega estas afirmaciones. ¡°Ni un c¨¦ntimo de Iberia ha sido transferido a British Airways¡±, afirmaba recientemente el consejero delegado de IAG, Willie Walsh, en una entrevista con este peri¨®dico. Walsh negaba que con la caja de Iberia se hubieran financiado los planes de pensiones de British y explicaba que la aerol¨ªnea brit¨¢nica ya ha llevado a cabo su reestructuraci¨®n, al igual que otras grandes aerol¨ªneas como Air France-KLM y Lufthansa.

La falta de un horizonte claro de futuro para Iberia inquieta a la plantilla. Salvo el Sepla, todos los sindicatos con representaci¨®n en Iberia (trabajadores de tierra y tripulantes de cabina) han alcanzado un acuerdo con la direcci¨®n esta semana para desconvocar varias jornadas de huelga en enero para sentarse a negociar un plan de reestructuraci¨®n a cinco a?os vista que garantice su viabilidad, incluidas inversiones de 1.200 millones para comprar 23 nuevos aviones. La falta de renovaci¨®n de la flota ha sido otra de las causas esgrimidas por los sindicatos para explicar el declive de la compa?¨ªa: los aviones nuevos son mucho m¨¢s eficientes en consumo de combustible. Fuentes sindicales reconocen que la negociaci¨®n y el ajuste ser¨¢n duros, pero que al menos podr¨¢n negociar sobre la base de un plan de futuro.

C¨®mo ser¨¢ Iberia si sobrevive

La primera pregunta que se hacen muchos es qu¨¦ tipo de compa?¨ªa ser¨¢ Iberia. ¡°Tiene un rumbo claro que hay que redise?ar, pero el objetivo es claro: servir de puente entre Latinoam¨¦rica y Europa¡±, afirma Elena Fern¨¢ndez, analista de Ahorro Corporaci¨®n. ¡°Con los ajustes necesarios, continuar¨¢ siendo la aerol¨ªnea de bandera que ha sido y es¡±, asegura. ¡°El ajuste es imparable. Ni el Gobierno ni nadie puede pararlo. Es lo que tienen que hacer por duro que sea. Si no lo hacen, el escenario ser¨¢ peor. En principio, si realiza el ajuste, puede mantener su posici¨®n de liderazgo en Am¨¦rica Latina, pese a la amenaza de Air France y el auge de algunas compa?¨ªas de la regi¨®n, como la colombiana Avianca, que est¨¢ en expansi¨®n¡±, opina Xavier Fageda.

La prioridad es reducir capacidad para ser rentable y poder financiar nuevas inversiones, insiste el consejero delegado de Iberia, Rafael S¨¢nchez Lozano, quien reconoce que es posible que con la reestructuraci¨®n la aerol¨ªnea pierda el liderazgo en las rutas entre Europa y Am¨¦rica Latina, su mercado estrella, en favor de Air France (ambas tienen una cuota de mercado en este segmento cercana al 20%). ¡°Ahora mismo no somos competitivos; cuando lo seamos, volveremos a crecer¡±, promete.

La segunda pregunta es si la fusi¨®n ha sido beneficiosa. Y esa es una cuesti¨®n que se formula tanto en Espa?a como en Reino Unido. Desde Madrid se oyen voces cr¨ªticas que est¨¢n convencidas de que British se ha visto beneficiada y que ahora tiene beneficios e Iberia no. Justo Peral, del Sepla, no ve otra explicaci¨®n a la crisis de Iberia: ¡°El 70% del tr¨¢fico de clientes de Iberia viene de fuera, y la crisis espa?ola no tendr¨ªa que afectarnos tanto. Adem¨¢s, en Am¨¦rica Latina hay crecimiento¡±. El Sepla coincide con la empresa en que hay que reestructurar ¡ªha propuesto una rebaja salarial del 51% para las nuevas contrataciones de pilotos¡ª, pero exige que se revisen los acuerdos de fusi¨®n. Desde IAG se recuerda que, durante los 13 a?os de beneficios de Iberia, British gan¨® al menos el doble.

¡°El problema no es nuestro sueldo, sino la fusi¨®n con British¡±, dice el Sepla

Desde Londres, la prensa ha criticado la idoneidad de la elecci¨®n de Iberia como socio. Las p¨¦rdidas operativas de Iberia, que en un informe reciente Citi calcula en 340 millones para el conjunto del a?o, ponen en peligro el ambicioso objetivo de IAG de generar un beneficio operativo de 1.600 millones en 2015. ¡°Salvo que Iberia haga una reestructuraci¨®n cre¨ªble, IAG puede verse forzada a depreciar los activos de Iberia con un impacto de hasta mil millones de euros¡±, calcula Andrew Light, de Citi.

Lo que est¨¢ claro es que con la fusi¨®n han ganado tama?o ¡ªIAG es la tercera en Europa tras Air France-KLM y Lufthansa¡ª en una ¨¦poca de consolidaci¨®n del sector, que ha tenido que unirse para hacer frente a la perpetua batalla de los costes provocada por la multiplicaci¨®n de la oferta, el desarrollo t¨¦cnico y la irrupci¨®n del bajo coste. En la ¨²ltima d¨¦cada, Air France se emparej¨® con KLM y entr¨® en Alitalia; Lufthansa se ha unido a Swiss Airlines, Austrian Airlines y Brussels Airlines. ¡°La fusi¨®n con British ha sido positiva y necesaria, aunque el momento elegido (por el impacto de la crisis) no ha sido el ¨®ptimo. El principal problema de Europa es que est¨¢ tardando en llevar a cabo un proceso de consolidaci¨®n, que es necesario y que en Estados Unidos lleva mucho tiempo ocurriendo¡±, opina Elena Fern¨¢ndez.

Todas las grandes aerol¨ªneas europeas han llevado a cabo reestructuraciones significativas, salvo Iberia, coinciden los expertos consultados. En realidad, dos de los ajustes fueron capitaneados por el actual consejero delegado de IAG: Walsh se gan¨® el apodo del recortador por sus medidas de reducci¨®n de plantilla y costes en la irlandesa Aer Lingus, en la que tambi¨¦n fue consejero delegado. Tambi¨¦n ha realizado ajustes en British. ¡°Iberia lleg¨® a la fusi¨®n peor estructurada; ha tardado mucho tiempo en reaccionar¡±, opina Iv¨¢n San F¨¦lix. El representante del Sepla afirma que Iberia tambi¨¦n se ha ajustado en el pasado. ¡°Desde 2004-2006, la flota ha pasado de 160 a 100 aviones, y la plantilla de 26.000 a 19.000 personas¡±, afirma Peral.

El papel del Estado en el futuro

Falta por ver qu¨¦ papel juega el Gobierno espa?ol en la definici¨®n de la futura Iberia. A trav¨¦s de la nacionalizada Bankia y de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), el Estado es el primer accionista de IAG, con un 15% del capital. Pero lo cierto es que ese porcentaje dif¨ªcilmente le puede dar el control en el Consejo de Administraci¨®n, en el que hay seis representantes de Iberia y seis de British.

El Gobierno, principalmente a trav¨¦s de la ministra de Fomento, Ana Pastor, ha dejado claro que no permitir¨¢ que la reducci¨®n de capacidad de Iberia afecte a la conectividad del pa¨ªs o al turismo. ¡°El ministerio tendr¨¢ que intervenir, porque es l¨®gico su inter¨¦s de mantener una aerol¨ªnea fuerte¡±, opina Iv¨¢n San F¨¦lix. ¡°Las prejubilaciones y el pacto para negociar c¨®mo potenciar Iberia pueden ser la base de un acuerdo¡±. Aunque no est¨¦n claras las medidas que el Gobierno podr¨ªa tomar para parar una reestructuraci¨®n que no fuera de su gusto, lo que parece claro es que sus presiones fueron una de las causas de que los sindicatos suspendieran las huelgas convocadas para estos d¨ªas y la compa?¨ªa aceptara negociar un plan de viabilidad a cinco a?os.