¡°Los directivos estrella son responsables de la crisis¡±

Encantado de pisar Espa?a, Cees van Riel, profesor de Comunicaci¨®n Corporativa en la Rotterdam School of Management, se ha empe?ado en hacer entender al mundo empresarial la importancia de alcanzar, mantener y rentabilizar una buena reputaci¨®n. Con el medidor de la reputaci¨®n que ha dise?ado y su novedosa teor¨ªa de la alineaci¨®n, el vicepresidente del Reputation Institute coloca al empleado como piedra angular de los cambios de estrategia de las compa?¨ªas, exige a los directivos un entendimiento y una comunicaci¨®n constante con la plantilla y culpa a los ejecutivos estrella de poner en peligro la reputaci¨®n de sus compa?¨ªas. Respecto a la situaci¨®n de la marca Espa?a, cree que, ¡°desde fuera, es la misma de siempre¡±.

Pregunta. Habla de la alineaci¨®n como un concepto revolucionario que exige un cambio radical en la mentalidad empresarial y como una herramienta para valorar la reputaci¨®n corporativa.

Respuesta. Efectivamente, y al que no lo entienda as¨ª no le auguro nada bueno. Hoy para que una empresa triunfe y mantenga su liderazgo en el tiempo ha de cuidar mucho su reputaci¨®n, para lo que es imprescindible contar con el apoyo de sus grupos de inter¨¦s internos y externos. Y esto es as¨ª porque el empleado ha pasado a ser clave en todo el proceso de creaci¨®n de valor de la empresa y es el principal embajador de la marca. Por ello hay que alinear su perspectiva con la del empresario y los grupos de inter¨¦s.

P. Alinear para ganar, dice en su ¨²ltimo libro, ?c¨®mo se hace?

R. Ante todo hay que saber transmitir a empleados y clientes qu¨¦ van a ganar. La compa?¨ªa ha de ser muy transparente en el dise?o de la estrategia de la alineaci¨®n e implantarla con ¨¦xito, implicando a todos los departamentos: marketing, finanzas, recursos humanos, contabilidad y muy especialmente al directivo de comunicaci¨®n corporativa, indispensable para crear esa conciencia y comprensi¨®n de la nueva estrategia entre empleados, contratistas o proveedores. En segundo lugar, combinar comunicaci¨®n interna con la externa y, finalmente, ser coherentes. Este fue el caso de Philips cuando tuvo que reinventarse, al pasar de un conglomerado de divisiones independientes a una atenci¨®n integral de la salud, iluminaci¨®n, estilo de vida y consumo, bajo la m¨¢xima ¡°sentido y simplicidad¡±.

Ante todo hay que saber transmitir a empleados y clientes qu¨¦ van a ganar¡±

P. ?C¨®mo se traduce en cifras su teor¨ªa de la alineaci¨®n?

R. Un estudio de la Corporate Executive Board ha establecido que cada aumento del 10% en la alineaci¨®n eleva el nivel de esfuerzo de un empleado en un 6%. Lo que, a su vez, mejora el 2% su rendimiento. Adem¨¢s, esta alineaci¨®n reduce la probabilidad de su marcha en un 9%. La media para implantar esta estrategia es de tres a?os. Eskom, la empresa de servicios p¨²blicos m¨¢s grande de Sud¨¢frica, era mal percibida por el p¨²blico y los empleados no apoyaban su estrategia. A trav¨¦s de encuestas online descubri¨®, para su sorpresa, que las prioridades de los empleados ten¨ªan que ver con planes de financiaci¨®n, calidad en la cadena de suministro y estrategias de expansi¨®n. As¨ª que dise?¨® una hoja de ruta para desarrollar comportamientos m¨¢s favorables en su plantilla. Los empleados, satisfechos de sentirse consultados, pasaron a estar comprometidos y se convirtieron en embajadores de su marca.

P.? En el entorno actual, ?c¨®mo puede una compa?¨ªa recuperar o mejorar su reputaci¨®n?

R.?Es muy dif¨ªcil mantener una reputaci¨®n excelente de por vida, aun en el caso de la mod¨¦lica reputaci¨®n de Johnson & Johnson. F¨ªjese en Tiger Woods o en el caso de Toyota. Para mejorarla, evaluamos la admiraci¨®n, confianza, sentimiento positivo y estima que suscita la empresa en sus productos y servicios, innovaci¨®n, responsabilidad social, calidad como empleador, buen gobierno corporativo, liderazgo y resultados financieros. Esta medici¨®n situ¨® a Google como la empresa m¨¢s admirada en el mundo en 2011.

P. ??Qu¨¦ ocurre cuando el sector nada en aguas turbulentas como el tabaco o incluso las bebidas carbonatadas?

R. Es bastante dif¨ªcil. El consumidor no es tonto. Est¨¢ tremendamente informado y cada d¨ªa sabe m¨¢s sobre los etiquetados de los productos y sus repercusiones en la salud, que es su prioridad. En a?os venideros es posible que compa?¨ªas vinculadas a estos sectores registren un descenso generalizado en sus ventas. Otros, como el de telecomunicaciones, se han ganado una mala reputaci¨®n ya end¨¦mica porque el consumidor se ha visto enga?ado por sus pol¨ªticas de precios.

P. ?C¨®mo influye la reputaci¨®n en los resultados empresariales?

R. La reputaci¨®n te puede llevar al cielo o a los infiernos. Toyota era en 2008 la empresa m¨¢s admirada del mundo. Al a?o siguiente cay¨® once puntos por los golpes del entorno social, ya que fue muy lenta en responder a los problemas del acelerador que se bloqueaba en ocho de sus modelos. Toyota al principio reaccion¨® mal, echando la culpa a los conductores, luego a las alfombrillas. Hasta que, al final, retir¨® los millones de veh¨ªculos afectados. En menos de un mes su valor de mercado cay¨® un 20%.

P. ?En casos as¨ª parece imposible recuperar la credibilidad.

R. ?Es muy complicado, pero se puede. Lo primero fue reconocer que su r¨¢pida expansi¨®n hizo muy dif¨ªcil a sus directivos escuchar las se?ales de los problemas en las l¨ªneas de montaje. Seg¨²n los analistas, eran directivos enamorados de s¨ª mismos como para gestionar eficazmente una crisis.

P. ?La imagen de los directivos es determinante para la reputaci¨®n de sus compa?¨ªas?

Una empresa puede ver afectados sus resultados? por la imagen de sus ejecutivos o al contrario¡±

R. ?Es importante hasta el punto de que la firma puede ver afectados sus resultados ante un castigo del consumidor por la imagen de sus ejecutivos o al contrario. Cuando un consejero delegado proyecta una imagen que empatiza con el p¨²blico, este se siente orgulloso de consumir su marca. Precisamente estos ejecutivos celebrities, que dedican gran parte de su tiempo a su promoci¨®n, a ver y a ser vistos en decenas de eventos, son corresponsables de esta crisis.

P. ??Qu¨¦ supone tener una buena reputaci¨®n?

R. Las empresas con buena reputaci¨®n son m¨¢s atractivas para los clientes, inversores, accionistas y retienen m¨¢s f¨¢cilmente el talento. Sin una buena reputaci¨®n no sobrevives. Recuerdo el caso de los mec¨¢nicos de Eneco. Con 28 a?os lo ten¨ªan todo, pero ten¨ªan mala imagen y quer¨ªan que su empresa fuera m¨¢s sostenible. Con el alineamiento de los mec¨¢nicos, la empresa registr¨® un alza del 10% en sus resultados y de un 2% en sus ingresos.

P. ??De qui¨¦n debe partir la implantaci¨®n de la alineaci¨®n?

R. Todos los departamentos deben estar implicados, sobre todo los directores de comunicaci¨®n. La alta direcci¨®n tiene que apoyarles, pero ellos han de entender que la comunicaci¨®n corporativa es primero corporativa y solo entonces comunicaci¨®n. Es necesario un nuevo perfil de director de comunicaci¨®n como director general de reputaci¨®n. Me refiero a profesionales con un profundo conocimiento del negocio para convertirse en socios-asesores efectivos en la creaci¨®n de estrategias.

P. ??Cu¨¢l es el modelo de empresa a imitar en el mundo?

R. Sin duda las compa?¨ªas brasile?as y, de entre ellas, Petrobras. Son un ejemplo de trabajo duro y de todos a una. Es gente que quiere cambiar el futuro y eso se ha perdido en otras partes del mundo. En Espa?a, antes Telef¨®nica era el ejemplo a seguir en el mundo. Era la alineaci¨®n en estado puro. Actualmente, Repsol es un buen referente. En 2011, ocho de cada diez empleados estaban orgullosos de pertenecer a la empresa, con un 7% de aumento sobre el a?o anterior.