Best Buy sigue viva

Hay grandes inversores, como Warren Buffett, que tratan de evitar a toda costa los valores tecnol¨®gicos. No es que sean conservadores al componer sus carteras. Simplemente no saben ponerle precio, porque todo se mueve muy r¨¢pido en un mundo dominado por las percepciones. Otros, como Carl Icahn, apuestan puntualmente por una compa?¨ªa porque ven una oportunidad en un momento de desequilibrio. Algo de esto podr¨ªa pasar con Best Buy, la mayor cadena dedicada a la venta de productos electr¨®nicos.

Hace un a?o era un negocio con un futuro oscuro y que recordaba mucho al colapso de Circuit City, que quebr¨® v¨ªctima de la crisis y del empuje de la m¨¢quina de Amazon. Ahora, sin embargo, Best Buy se encuentra entre los valores que han tenido mejor rendimiento en 2013. Su capitalizaci¨®n se multiplic¨® por cuatro en esos 12 meses. De estar ligeramente por encima de los 10 d¨®lares al despedir 2012, su nivel m¨¢s bajo en nueve a?os, a rozar los 45 d¨®lares a final del ejercicio que acaba de cerrarse.

El retorno de Best Buy era el menos previsible de todos los que se vieron el pasado a?o, como el de Facebook, que dobl¨®. En su caso se enfrentaba a un doble reto. Por un lado, la cadena electr¨®nica deb¨ªa lidiar con los problemas que est¨¢ creando la lenta recuperaci¨®n econ¨®mica entre los grandes nombres del comercio minorista, como JCPenny. Por otro, ten¨ªa que adaptarse al cambio en la forma de comprar del consumidor, que se apoya m¨¢s y m¨¢s en las tiendas electr¨®nicas, como ha quedado patente esta Navidad.

Best Buy fue y sigue siendo v¨ªctima de un fen¨®meno conocido como el showrooming. Se podr¨ªa decir que es un escaparate de Amazon. El potencial interesado por un producto se acerca a la estanter¨ªa de una de sus tiendas f¨ªsicas para probarlo, pero vuelve a casa para realizar la compra por Internet, despu¨¦s de leer las rese?as y de comparar precios. As¨ª que la direcci¨®n deb¨ªa introducir r¨¢pido un cambio radical en su manera de operar, para adaptarse a la nueva realidad de comprar y evitar desaparecer.

El recorte de costes le lleva a ganar unos 240 millones de d¨®lares en 2013

Richard Schulze, fundador y expresidente de la compa?¨ªa, anunci¨® hace a?o y medio un plan para sacarla de Wall Street y reestructurarla. Puso sobre la mesa 10.800 millones de d¨®lares, cantidad que inclu¨ªa la asunci¨®n de la deuda. Pero el consejo de administraci¨®n rechaz¨® de plano la oferta del principal accionista ¡ªcontrola el 20% de la sociedad¡ª. Tambi¨¦n se top¨® con problemas para dar con la financiaci¨®n que necesitaba para llevar adelante una operaci¨®n que se ve¨ªa muy arriesgada.

Best Buy hab¨ªa de seguir una estrategia parecida a la de Target y Walmart, igualando o incluso mejorando el precio que ofrec¨ªa la tienda electr¨®nica de Jeff Bezos. Adem¨¢s ten¨ªa que reducir costes y transformar sus gigantescos locales para que el impulso de compra no saliera por la puerta. La pasada primavera, por ejemplo, rebaj¨® sus ambiciones de expansi¨®n internacional al vender la participaci¨®n en la empresa conjunta con la brit¨¢nica Carphone Warehouse y dedicar los recursos a competir con Amazon y Walmart.

La compa?¨ªa que dirige Hubert Joly logr¨® reducir costes en 505 millones de d¨®lares en el ¨²ltimo a?o, eliminando cientos de empleos y cerrando las tiendas menos rentables. En paralelo, persuadi¨® a Samsung, Apple y Microsoft para que abrieran sus propios expositores buscando elevar las ventas. La tercera pata de la nueva estrategia era, precisamente, mejorar la experiencia del potencial cliente tambi¨¦n en su tienda virtual.

Todo esto permiti¨® que, tras dos a?os en p¨¦rdidas, Best Buy cerrara el tercer trimestre de 2013 con un beneficio de 54 millones. En el conjunto de los nueves meses se acerca a 240 millones. Del lado de los ingresos, la cadena registr¨® ventas de 28.040 millones entre enero y septiembre. En este caso, sin embargo, es un 5% menos que en el mismo periodo del a?o precedente. Es la muestra de que las cosas no son a¨²n perfectas en la compa?¨ªa.

La tienda electr¨®nica compite en precios con eBay, Amazon y Walmart

¡°Pese a los progresos, somos conscientes de que queda mucho por hacer en el esfuerzo de transformaci¨®n¡±, se?al¨® Joly ante los analistas. El objetivo es reducir los costes anuales en 725 millones de d¨®lares. Pero uno de los temores de los inversores es que este ajuste estructural y operativo no evite que su margen de beneficio sufra m¨¢s para poder seguir compitiendo ferozmente y que el precio actual de sus acciones lo hagan un valor caro cuando se compara con el rendimiento de la sociedad.

La propia Best Buy, que no da proyecciones de beneficio, advert¨ªa a los inversores de que esta guerra de precios y promociones en los productos electr¨®nicos podr¨ªa da?ar su margen de beneficio. Algo que puso en cuesti¨®n la solidez del plan de reflotamiento de la cadena y provoc¨® una ca¨ªda del 11% en su valor en pocas horas. Los ¨²ltimos tres meses del a?o, que coinciden con la temporada de compras navide?as, son los que permiten a las grandes cadenas minoristas hacer el grueso del beneficio anual.

Los analistas valoran las iniciativas adoptadas para potenciar la compra en su portal, como utilizar 400 de sus tiendas f¨ªsicas como centros de distribuci¨®n para as¨ª reducir costes y tiempos de entrega. Eso le da una ventaja respecto a sus rivales. Pero los menos optimistas con este incipiente ¨¦xito de Joly recuerdan que la competencia tiene muchas armas a mano y se?alan tambi¨¦n que muchos de los productos que venden ¡ªtelevisores y ordenadores¡ª no tienen tanto gancho entre los consumidores. Es decir, los expertos creen que el ejecutivo no debe conformarse con estabilizar las ventas.

Hubert Joly se puso al frente de Best Buy en septiembre de 2012, cuando la compa?¨ªa iba en barrena. Al ex consejero delegado del grupo hotelero Carlson se le reconoce haber prevenido su derrumbe y ese parece que ser¨¢ tambi¨¦n el objetivo de su estrategia para el ejercicio que comienza. Lo m¨¢s complicado, sin embargo, ser¨¢ cambiar la percepci¨®n de que Best Buy es m¨¢s casa que Amazon, Walmart o eBay.