Calentar la silla no es productivo

En los pa¨ªses n¨®rdicos a las 17.00 horas se apagan las luces de la oficina. Si alguno de los empleados sigue ocupando su silla, debe tener un motivo de peso. La jornada laboral est¨¢ programada para trabajar de forma intensiva y obtener a cambio un equilibrio entre la vida personal y la profesional. En Espa?a ya se han empezado a instaurar los horarios flexibles, que dan un margen de varias horas tanto en la entrada como en la salida, tambi¨¦n funciona el trabajo a tiempo parcial o el remoto desde casa. Pero a diferencia de lo que sucede en pa¨ªses como Noruega, se sigue valorando el presentismo. Pasar largas horas frente al ordenador est¨¢ bien visto.

¡°Muchas empresas del IBEX 35 tienen pol¨ªticas de conciliaci¨®n, pero no siempre se cumplen¡±, opina Esther Jim¨¦nez, investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE Business School. Tras haber realizado un estudio en 23 pa¨ªses de ?frica, Asia, Europa y Am¨¦rica Latina con m¨¢s de 30.000 personas, una de las conclusiones es que en una misma compa?¨ªa unos departamentos fomentan la conciliaci¨®n y otros no; depende de los jefes y no del protocolo aprobado. ¡°Se crean entornos contaminantes en los que los trabajadores sufren mayores niveles de estr¨¦s, tienen mayor intenci¨®n de dejar la empresa y baja su productividad. Todo como respuesta a las exigencias de sus superiores¡±, se?ala Jim¨¦nez. Por el contrario, seg¨²n esta investigaci¨®n, el rendimiento se incrementa un 19% en entornos laborales que promueven la flexibilidad.

Uno de los retos en Espa?a es conseguir que las compa?¨ªas implanten ¡°horarios racionales¡±, que implican flexibilidad en el acceso y la salida, un m¨¢ximo de 45 minutos para comer y que la jornada no finalice m¨¢s tarde de las 17 horas, defiende Ignacio Buqueras, presidente de la Comisi¨®n Nacional para la Racionalizaci¨®n de los Horarios Espa?oles. Estas medidas aumentan la productividad entre un 11 y un 15% y reducen considerablemente los gastos de las empresas (entre ellos el energ¨¦tico), seg¨²n las estimaciones de este organismo. ¡°El presentismo est¨¢ muy arraigado a nuestra concepci¨®n del trabajo. Es un gran error y deber¨ªa ser reemplazado por pr¨¢cticas que promuevan la eficiencia¡±, destaca.

Pero m¨¢s all¨¢ de las buenas intenciones de las empresas, est¨¢ la cultura laboral, y el hecho de abandonar la oficina despu¨¦s que el jefe es un h¨¢bito dif¨ªcil de esquivar. Un ejemplo de ello es lo que le sucedi¨® al estudio de arquitectura noruego Snohetta en 2005. La apertura de una sede en Nueva York y su intento por implantar su modelo se dio de bruces contra el modus operandi?de los estadounidenses. El horario de 9 a 17 horas no casaba con su estilo de vida; estaban acostumbrados a entrar m¨¢s tarde, hacer largos descansos para comer y marcharse despu¨¦s de las ocho de la tarde, siempre despu¨¦s que su responsable. Los gerentes insist¨ªan para que se ci?eran al horario noruego pero no hab¨ªa forma, relata la investigadora Elin Kvande, que estudi¨® el caso de esta empresa y lo present¨® en la Nordic Working Life Conference, organizada en 2012 por el centro nacional de investigaciones sociales dan¨¦s.

El equilibrio entre el trabajo y la vida familiar es b¨¢sico para esta compa?¨ªa noruega y por ello sus empleados gozan de cinco semanas al a?o de vacaciones. Algo que levant¨® ampollas entre sus trabajadores al otro lado del Atl¨¢ntico y que finalmente se calm¨® con un pacto: solo descansar¨ªan tres semanas y por ese motivo cobrar¨ªan m¨¢s que el resto de sus compa?eros de la sede escandinava.

En Espa?a compa?¨ªas como Iberdrola han dado un paso al frente en cuanto a la?racionalizaci¨®n de horarios. En 2008 acord¨® con su plantilla, unos 9.000 trabajadores, universalizar la jornada intensiva y trabajar de 7.15 a 14.50 con 45 minutos de flexibilidad a la hora de entrar o salir. Seg¨²n datos de la propia empresa, han mejorado la productividad; ganado m¨¢s de medio mill¨®n de horas de trabajo al a?o; reducido en un 20% el absentismo y un 16% los accidentes laborales.

Otras m¨¢s peque?as, como Grupo17 (1.000 trabajores), dedicada a la prevenci¨®n de riesgos laborales, tambi¨¦n se han puesto las pilas. Hace cuatro a?os establecieron para algunos de sus empleados el teletrabajo, disponen de una hora para comer y de 45 minutos de margen tanto a la entrada como a la salida. A las 18 horas todos est¨¢n fuera. La productividad de los empleados ha aumentado un 30%. ¡°Los trabajadores saben que pueden contar con la empresa. Les escuchamos y si tienen motivos para llegar dos horas m¨¢s tarde, no les pedimos justificantes¡±, explica Mar¨ªa Jim¨¦nez, gerente del grupo.

En compa?¨ªas como la consultora tecnol¨®gica Neoris, con m¨¢s de 3.500 empleados en todo el mundo (750 en Espa?a), los horarios no son fijos; ya hace tiempo que se mide a los trabajadores por objetivos. ¡°Hay muchas empresas en las que nadie ficha. Importan los resultados y se incentiva la autogesti¨®n¡±, asegura el vicepresidente de la compa?¨ªa en Europa, Oriente Pr¨®ximo y ?frica, Pedro Irujo. Ahora est¨¢n volcados en el ¡°bienestar¡± de su plantilla y les pasan encuestas para medir su grado de satisfacci¨®n con los jefes, la luminosidad de sus lugares de trabajo, el ruido o el salario. Su intenci¨®n es que sus empleados sientan que se preocupan por ellos. ¡°Ya lo dijo Napole¨®n, un soldado motivado vale por tres¡±, a?ade Irujo.

Adem¨¢s, han contratado una serie de servicios para ¡°hacerles la vida m¨¢s f¨¢cil¡±, como uno de lavander¨ªa en la misma sede, o los conocidos tiques guarder¨ªa o restaurante, con los que la empresa paga en especies y los trabajadores tributan menos IRPF. ¡°Programamos actividades fuera de la oficina como carreras para fomentar el team building(trabajo en equipo). En el ambiente laboral se est¨¢ m¨¢s cohibido. Al salir, se habla de otros temas, se crea compa?erismo y se conf¨ªa¡±. No hay retorno econ¨®mico. ¡°Es una inversi¨®n en la felicidad de los trabajadores¡±, zanja.