Lidl asume que la calidad vale m¨¢s

A¨²n cuando los expertos la sigan calificando de cadena hard discount (descuentos agresivos), hace a?os que Lidl inici¨® su migraci¨®n hac¨ªa un modelo m¨¢s moderado. Hoy, pasado lo peor de la crisis, la menor pulsi¨®n del factor precio est¨¢ llevando a la compa?¨ªa a ofrecer una mejor experiencia de compra a sus clientes. ¡°Estamos yendo hac¨ªa un formato intermedio entre el discount y el supermercado convencional¡± explica V¨ªctor de Bobes, su director de Comunicaci¨®n. Los cambios en la cadena, que se estableci¨® en Espa?a en 1994, han sido tan profundos que entre sus primeras tiendas y las actuales media un abismo.

¡°Hace 20 a?os primaba de tal modo la funcionalidad¡±, explica un portavoz de la firma, ¡°que a las tiendas las llam¨¢bamos cajas de zapatos¡±. No hab¨ªa la menor preocupaci¨®n por el decorado. La mercanc¨ªa quedaba expuesta en los mismos pallets en que viajaba. Solo hab¨ªa art¨ªculos secos y conservas. Los productos eran de marca propia (nada de marcas de fabricantes) y era casi imposible descubrir algo fabricado en Espa?a, lo que provocaba desconcierto en la clientela, que no encontraba sus marcas.

¡°Hoy, el escenario es diferente. Las tiendas han crecido desde los 800 a los 1.200 metros de media, las referencias se han doblado de las 600 a las 1.300, hay productos frescos (frutas y verduras, pescader¨ªa y carnicer¨ªa envasada) y panader¨ªa. Muchos art¨ªculos se presentan mejor y el entorno empieza a mostrar cierta alegr¨ªa, m¨¢s color y luminosidad.

La empresa se est¨¢ gastando decenas de millones de euros al a?o en la puesta al d¨ªa de sus tiendas. El producto espa?ol, que en el 2008 ocupaba s¨®lo 38% del espacio, representa ahora el 60%. Dos de cada diez productos son de marca y, como el n¨²mero de referencias sigue siendo bajo en comparaci¨®n con las cadenas convencionales, la empresa ofrece un surtido variable que cambia cada semana. Incluso hay semanas gastron¨®micas (asi¨¢tica, americana¡­) y ropa dise?ada por modistos como Custo. ¡°Tambi¨¦n la secci¨®n de bazar, habitual en los h¨ªper y uno de los puntos fuertes Lidl, ha crecido en tama?o y variedad¡±, a?ade De Bobes.

Esta revoluci¨®n gradual no ha sido por capricho, sino por necesidad. Primero, el limitado surtido que ofrec¨ªa Lidl pon¨ªa en riesgo la fidelidad de los clientes, que no encontraban muchos productos en los lineales y acababan teniendo que ir a otro establecimiento. De ah¨ª el aumento de los productos frescos y del n¨²mero de referencias. Otra de las explicaciones es que Lidl se ha convertido en un destino de compra para la clase media e incluso la media-alta, que acepta el famoso esl¨®gan de la empresa: ¡°La calidad no es cara¡±.

Como prueba de ello, la empresa esgrime su exitosa crema antiarrugas, Cien Q 10, calificada como la mejor seg¨²n la OCU y que cuesta solo tres euros, 30 veces menos que otras m¨¢s famosas. La empresa present¨® hace d¨ªas sus c¨¢psulas para Nespresso, diez por 1,89 euros, ¡°de calidad igual a las c¨¢psulas de la marca, ya que el caf¨¦ es Ar¨¢bica¡± explica De Bobes. Otro ejemplo: la crema de cacao de Lidl lleva un 13% de avellanas, la composici¨®n del producto de la marca de mayor calidad. La empresa intenta mantener esos elevados niveles sin sacrificar su pol¨ªtica de precios. Claro que eso repercute en sus m¨¢rgenes, inferiores a los de la competencia.

Lidl sorte¨® con holgura la crisis. La empresa facturaba 2.000 millones de euros en el 2009 y acab¨® el 2014 con 2.530 millones, un 25% m¨¢s en solo cuatro a?os. ¡°Lidl lleva dos a?os¡±, asegura C¨¦sar Valencoso, de Kantar Worldpanel, ¡°siendo la que m¨¢s crece entre todas las cadenas¡±. No solo avanz¨® m¨¢s que Mercadona en t¨¦rminos porcentuales el a?o pasado, sino que suplant¨® a Dia en crecimiento, que estanc¨® su facturaci¨®n en Espa?a en los 4.500 millones de euros. Gracias a ello increment¨® su cuota de mercado desde el 2,7% al 3,1%. Valencoso explica esa escalada por factores como ¡°la r¨¢pida apertura de tiendas [es el detallista que m¨¢s establecimientos abre tras Mercadona] y su entrada en nuevas l¨ªneas de productos, frescos, panader¨ªa, que han a?adido facturaci¨®n¡±. Tambi¨¦n en el Reino Unido, las ventas de la empresa crecieron el 13,6% el a?o pasado.

La gran pregunta es si Lidl lograr¨¢ seguir creciendo a este ritmo, ahora que la crisis parece tocar a su fin. En la empresa creen que s¨ª y que su ¨¦xito no ha sido a causa de la depresi¨®n. ¡°Estamos ganando clientes a buen ritmo¡± afirma De Bobes ¡°desde mucho antes del 2008. El nuestro es un modelo que convenc¨ªa antes y convence ahora¡±. Valencoso, sin embargo, tiene dudas: teme que el ritmo se ablande debido a que, ¡°con m¨¢s dinero, parte de los consumidores redirigir¨¢n sus compras hac¨ªa supermercados de mayor nivel¡±. Otros expertos, como Gildo Seisdedos, profesor de Marketing de IE Business School, opinan diferente. ¡°Creo que la cultura low cost que ha llegado para quedarse dado que la gente sigue mirando el precio, garantizar¨¢ la afluencia de clientes a este tipo de supermercados¡±. A lo que habr¨ªa que a?adir la tendencia creciente de los consumidores a hacer compras m¨¢s peque?as y cerca de casa, en lugar de en los hipermercados del extrarradio.

Todo indica que en los pr¨®ximos a?os la cadena seguir¨¢ aumentando referencias y abri¨¦ndose a nuevas l¨ªneas de productos con el fin de mantener y hasta atraer clientes de nivel m¨¢s alto. Algo factible. Un estudio publicado por Grocer Magazine revela que en el Reino Unido uno de cada tres clientes de Lidl es de clase media o media-alta. Hace dos a?os era solo uno de cada diez. ¡°Iremos respondiendo a la demanda¡± apunta el portavoz de Lidl. Valencoso cree, adem¨¢s, que ¡°ese aumento del surtido es un paso necesario si Lidl quiere convertirse en la cadena habitual. Si no hay surtido y no ves ah¨ª tus productos habituales, tiendes a ir a otro sitio¡±.

Todo ello no significa que Lild se vaya a convertir en una segunda Mercadona. El avance hac¨ªa un descuento m¨¢s suavizado no pasa por abandonar el car¨¢cter de la compa?¨ªa, que tan buenos resultados le ha dado. En Lidl consideran que lo importante es buscar un equilibrio entre los deseos de los clientes, de mayor oferta, y la necesidad de seguir manteniendo los precios ajustados. ¡°Hay que conservar la ventaja competitiva que nos da el modelo discount¡± recuerda De Bobes: un modelo que pasa por hacer compras centralizadas para cada producto a nivel de grupo, primar las marcas propias y eliminar costes que no aportan valor, pero mantener tambi¨¦n un n¨²mero de referencias que no sea excesivo. ¡°Tener muchas referencias a?ade costes de gesti¨®n y log¨ªsticos y complica la negociaci¨®n¡± afirma el portavoz de la empresa. ¡°Si vas a comprar a cinco en lugar de a dos, compras menor volumen y no logras precios tan baratos¡±.