El imperio McDonald¡¯s contraataca

La historia de amor de los consumidores de EE UU y muchas otras partes del mundo con la cadena de hamburguesas McDonald¡¯s se ha enfriado. Pese a que la empresa ha seguido abriendo restaurantes ¡ªtiene la mayor red de hamburgueser¨ªas del mundo, con 36.200 puntos de venta en 120 pa¨ªses¡ª, las ventas se han estancado. Entre 2011 y 2014, la facturaci¨®n de la compa?¨ªa creci¨® apenas el 1,6% (de 27.000 a 27.440 millones de d¨®lares) y sus beneficios bajaron un 13,5%. La situaci¨®n se agrav¨® en el primer trimestre del a?o. Las ventas retrocedieron un 11,1% y los beneficios se precipitaron un 32,6%.

En Espa?a, integrada tras la reorganizaci¨®n de las operaciones mundiales dise?ada por el consejero delegado, Steve Easterbrook, designado en marzo pasado, en los mercados de alto crecimiento, la crisis llev¨® a millones de consumidores a optar por la hamburguesa low cost y las ventas de la cadena crecieron un 31,2% entre 2007 y 2011 (de 707 a 928 millones de euros). Sin embargo, este aumento se debi¨® m¨¢s a la apertura de nuevos locales que a un renacer del entusiasmo por el Big Mac. Mientras que la facturaci¨®n aument¨® un 18,2% en los ¨²ltimos cinco a?os, el n¨²mero de restaurantes lo hizo en un 26,6%. En los ¨²ltimos dos a?os, los de la incipiente recuperaci¨®n espa?ola, las ventas se estancaron y McDonald¡¯s factur¨® apenas 947 millones. ¡°Esto se debi¨®¡±, dice el portugu¨¦s M¨¢rio Barbosa, el actual presidente de la filial espa?ola, ¡°al fuerte impacto de la competencia y los coletazos de la crisis¡±.

?Qu¨¦ le pasa a la cadena de Ronald McDonald? ¡°Si en una primera etapa¡±, explica Juan Ignacio D¨ªaz, secretario general de Fehrcarem, la asociaci¨®n de las cadenas de restauraci¨®n, ¡°los consumidores redujeron su gasto en restaurantes, al final muchos dejaron de entrar en ellos, incluso en los de fast food m¨¢s baratos¡±. DBK, la consultora de estudios de mercado, ofrece datos: mientras que el n¨²mero de establecimientos de este segmento creci¨® el 5,4% el a?o pasado, la facturaci¨®n lo hizo solo un 0,9%. Y los que peor lo hicieron fueron las pizzer¨ªas y las hamburgueser¨ªas. Mientras, los establecimientos de bocadillos aumentaron sus ventas en un 1,9%.

La notable ca¨ªda de la facturaci¨®n por punto de venta se debe no solo a que los clientes disminuyeron, sino tambi¨¦n a que los precios se han congelado o han bajado. Burger King, el gran rival de McDonald¡¯s en Espa?a (con 600 restaurantes, frente a los 485 de la empresa de los arcos), ha bajado agresivamente el precio de algunos productos, entre ellos los nuggets de pollo.

Los numerosos analistas del mercado han se?alado adem¨¢s otra causa para la fuerte ca¨ªda de McDonald¡¯s: la creciente abundancia y agresividad de sus rivales, sean hamburgueser¨ªas o no. En Espa?a, McDonald¡¯s parece haber perdido cierto fulgor ante la mara?a de nuevas ense?as. En el apartado de otros, que incluye desde el fast food turco y asi¨¢tico hasta las tapas, la facturaci¨®n subi¨®, seg¨²n DBK, el 8% en 2014.

Pero tambi¨¦n en el sector de las hamburguesas han crecido las nuevas ense?as. ¡°Ha habido mucho movimiento¡±, explica Pablo Guti¨¦rrez, director de operaciones de Mundofranquicia: marcas como Tommy Mel¡¯s, Hamburguesa Nostra, New York Burger, Alfredo¡¯s, Buns & Burger o The Good Burger (de Restalia) no han parado de abrir centros. Y, pese a que estas cadenas se han ubicado en un segmento superior de precios, no han dejado de afectar a las m¨¢s baratas. Para afrontar esa competencia, ¡°hemos creado el a?o pasado la Grand McExtrem, una hamburguesa con el 100% de carne de vacuno extreme?a, un producto gourmet creado por el chef Dany Garc¨ªa¡±, apunta Barbosa.

Lo que est¨¢ claro es que la estrategia a escala mundial puesta en marcha por el anterior consejero delegado, Don Thompson, no dio resultados. En sus apariciones ante la prensa o los analistas, el nuevo consejero Easterbrook no ha esquivado ninguno de los numerosos problemas que enfrenta la cadena. El primero es que la empresa se ha quedado anticuada: se par¨® mientras la sociedad cambiaba a pasos agigantados. Ha criticado tambi¨¦n que la compa?¨ªa se haya olvidado de la nueva tendencia hacia los alimentos naturales y que el men¨² es excesivamente largo, todo un problema ya que ralentiza el servicio y complica la gesti¨®n a la plantilla.

UNA FIRMA ENTUMECIDA

Easterbrook considera que McDonald¡¯s necesita un revulsivo, igual que lo necesitan las estrategias publicitarias, muy generales y escasamente enfocadas a los diversos grupos de clientes. El dirigente se quej¨® de que la cadena ha perdido capacidad de reacci¨®n: se ha hecho lenta y burocr¨¢tica, y que ha perdido la iniciativa ante la ola de cr¨ªticas al modo como elige sus productos y los prepara.

Los planes para reflotar la compa?¨ªa, anunciados el mes pasado, a¨²n no han sido puestos en marcha ni siquiera en EE?UU. De todos modos, Barbosa cree que ya se est¨¢n haciendo esfuerzos importantes para ponerse al d¨ªa. ¡°Hemos invertido mucho en informaci¨®n, en innovaci¨®n, productos y en cambios de imagen¡±, dice Barbosa. El presidente apunta la diversificaci¨®n como un ejemplo. ¡°Hemos aportado nuevas propuestas de hamburguesas, introducido bebidas, el caf¨¦, los desayunos. Luego est¨¢n los restaurantes, que han sido modernizados con un nuevo interiorismo para mejorar la experiencia del cliente. Y estamos alargando los horarios. En muchos casos, hasta 24 horas, poniendo quioscos digitales para facilitar los pedidos¡±, apunta el presidente de la firma.

Barbosa ser¨¢ el que ponga en marcha todos los cambios previstos, ¡°incluyendo la apertura de 100 nuevos locales entre este a?o y 2017, que dar¨¢n trabajo directo a 4.000 personas¡±. Con respecto a la calidad, el presidente considera que ¡°es nuestra m¨¢xima preocupaci¨®n¡±.