Golpe de tim¨®n en Restalia

Pocas empresas en Espa?a pueden presumir del palmar¨¦s de Restalia en cuanto a crecimiento. Fundada en el 2001 por Jos¨¦ Mar¨ªa Fern¨¢ndez Capit¨¢n, es sin duda el caso m¨¢s llamativo del ¡®fast food¡¯ espa?ol. Le han bastado seis a?os para multiplicar su red de locales e ingresos por cinco. Facturaba 45 millones de euros en 2008 y el a?o pasado lleg¨® a 220 millones. El n¨²mero de locales pas¨® de 100 a 537. Sus tres marcas ¡ª100 Montaditos, La Sure?a y TGB (The Good Burger)¡ª se ven ahora en las calles m¨¢s concurridas y centros comerciales. Adem¨¢s, la empresa desarroll¨® tambi¨¦n su modelo fuera de Espa?a, y lleg¨® a tener 50 restaurantes en ocho pa¨ªses. Con una innegable vocaci¨®n de crecimiento, Restalia preve¨ªa cerrar este a?o con 740 locales, un 40% m¨¢s, y alcanzar los mil en 2017.

Pese a su empuje, Restalia ha empezado a afrontar una suma de disfunciones que amenazan su expansi¨®n. Una de ellas es la rentabilidad de los locales. Los bajos precios, que son en el origen de la fuerte aceptaci¨®n de la cadena, han sido cuestionados por algunos franquiciados. La situaci¨®n empeor¨® en los dos ¨²ltimos a?os, en los que se redujo la facturaci¨®n por local. Despu¨¦s de crecer hasta los 510.000 euros en 2012, baj¨® a 410.000 euros el pasado a?o.

La empresa cometi¨® tambi¨¦n algunos errores en su estrategia internacional. Uno de ellos, el desembarco en EE UU, donde mont¨® una estructura espec¨ªfica para ese mercado. El resultado no fue el esperado. La expansi¨®n tambi¨¦n abarc¨® Latinoam¨¦rica, donde la cadena abri¨® establecimientos en M¨¦xico. Al cierre de 2014 ten¨ªa 17 restaurantes en otros tres pa¨ªses de la regi¨®n ¨CChile, Colombia y Guatemala¨C.

El propio fundador se dio cuenta de que algo no iba bien y decidi¨® tomar medidas. La fundamental, buscar el apoyo de un consejo de administraci¨®n profesional que le ayudara a fijar la estrategia y reconducir las operaciones. ¡°Estamos rodeando al presidente, por decisi¨®n suya, con personas de distinto perfil profesional, que nos puedan ayudar a consolidar el grupo y prepararlo para que siga creciendo¡±, explica Rosa Madrid, miembro del consejo de administraci¨®n y directora general corporativa de la empresa.

Lejos de ser un consejo consultivo, el de Restalia se ha aplicado a fondo en la transformaci¨®n de la empresa. Incluso una subdivisi¨®n del mismo, que se re¨²ne por separado, toma decisiones de tipo operativo. A la par con el nuevo consejo, la compa?¨ªa se embarc¨® en profesionalizar la gesti¨®n y se decidi¨® que no deb¨ªa haber familiares del fundador en puestos de direcci¨®n. El consejo, que empez¨® a funcionar en 2013 y se reforz¨® a finales del a?o pasado con Jos¨¦ Antonio Zarzalejos, un consultor que trabaj¨® en PwC; Enrique Moreno de la Cova, consejero de Endesa Andaluc¨ªa; Juan Barba, ex directivo de Sareb, o Jordi Gall¨¦s, presidente de Europastry. Capit¨¢n, que antes tomaba todas las decisiones en solitario, nombr¨® tambi¨¦n una consejera delegada: Virginia Donado.

La estrategia internacional ha sido reorientada. Frente al empe?o de crecer en EE UU y en Latinoam¨¦rica, la compa?¨ªa prefiere el desembarco en Europa. Y considera que la entrada en Norteam¨¦rica, adem¨¢s de haberse hecho mal, ¡°fue un error, una decisi¨®n dictada por el exceso de confianza¡±, explica Madrid. A principios de este a?o se vio que la operaci¨®n iba tan mal que la filial de EE UU se acogi¨® al concurso de acreedores espa?ol. De los 16 locales (todos en Florida menos uno en Nueva York) tuvo que cerrar al menos siete. La compa?¨ªa no prev¨¦ abandonar EE UU pero lo pondr¨¢ al final de sus objetivos.

NUEVAS PRIORIDADES

La prioridad ser¨¢ Europa y, en segundo lugar, Latinoam¨¦rica. ¡°El futuro de nuestra expansi¨®n est¨¢ en la UE, donde hay mayor similitud de gustos y tenemos una moneda ¨²nica¡±. Restalia, que tiene tres restaurantes en Portugal, uno en B¨¦lgica y tres en Italia, empezar¨¢ la expansi¨®n por este ¨²ltimo pa¨ªs. Este a?o prev¨¦n abrir all¨ª 10 locales m¨¢s y tambi¨¦n una oficina con un mando italiano. En Latinoam¨¦rica habr¨¢ un cambio de estrategia. En lugar de ir directamente, penetrar¨¢ a trav¨¦s de franquiciadores locales. M¨¦xico, donde espera alcanzar 150 locales, ser¨¢ la avanzadilla. La empresa ha firmado ya acuerdos en M¨¦xico, Chile, Colombia, Guatemala y Panam¨¢.

La compa?¨ªa est¨¢ desarrollando una reorientaci¨®n de su modelo de gesti¨®n. Han cambiado varios de los puestos de responsabilidad, han dado autonom¨ªa a cada una de sus tres cadenas, que ahora tienen su propio equipo, est¨¢n mejorando el apoyo a los franquiciados y han cambiado a sus proveedores. Sustituyeron Pepsi Cola por Coca-Cola y a Mahou por Heineken, con vistas a su expansi¨®n por Europa.

La empresa quiere una nueva relaci¨®n con los franquiciados. Adem¨¢s de invertir m¨¢s en tecnolog¨ªa para interactuar con ellos, busca mejorar su rentabilidad. Despu¨¦s de subrayar que las cr¨ªticas de algunos franquiciados sobre el tema de los m¨¢rgenes y de afirmar que los costes de los productos son competitivos, Madrid explica que est¨¢n ¡°ara?ando en todos los conceptos para elevar los m¨¢rgenes, les estamos ayudando en su gesti¨®n o en la formaci¨®n del personal¡±.

Centrada en estos cambios, el grupo ha aplazado el lanzamiento de su cuarta cadena, que ya est¨¢ dise?ada y preparada en sus detalles y que ¡°ser¨¢ rompedora¡±, asegura Madrid. ¡°Yo la abrir¨ªa ahora pero, por prudencia, lo dejamos para 2016¡±. Tambi¨¦n ha rebajado el ritmo de aperturas de las cadenas existentes. Este a?o inaugurar¨¢ 180 de los 203 locales previstos.