El cliente tambi¨¦n manda en tu sueldo

Las grandes empresas empiezan a entender que el cliente no es un sujeto pasivo al que venderle a toda costa bienes y servicios, sino un activo de la sociedad al que hay que cuidar para que no se vaya a la competencia. Por eso, cada vez m¨¢s compa?¨ªas est¨¢n implantando m¨¦todos de remuneraci¨®n variable para sus empleados que dependen del ¨ªndice de satisfacci¨®n que tenga el cliente.

Telef¨®nica ha sido la ¨²ltima empresa en apuntarse a esta estrategia de incentivar a su personal para que trate bien al cliente. La compa?¨ªa aumentar¨¢ el sueldo variable que reciben sus empleados hasta el 20% del total a partir de 2016, y la mitad de esa retribuci¨®n se vincular¨¢ al ¨ªndice de satisfacci¨®n de los clientes.

No es el primer operador telef¨®nico que lo hace. El 10% del salario de los empleados de Vodafone es variable y, de esa cantidad, el 40% se fija teniendo en cuenta la felicidad del abonado. Lo mismo ocurre en el sector bancario. El Banco Sabadell ha anunciado que vincular¨¢ en torno al 10% de la retribuci¨®n variable de toda su plantilla a ese baremo a partir de 2016. El Santander,por su parte, aplica este modelo desde el a?o pasado, pero solo para calcular el bonus de su c¨²pula directiva.

Son solo algunos ejemplos de esta estrategia a¨²n incipiente en Espa?a. En general, todas las multinacionales de servicios que cuentan sus clientes por centenares de miles o incluso millones est¨¢n comenzando a usar f¨®rmulas para ligar una parte de la retribuci¨®n de sus empleados al agrado del usuario. Los criterios para evaluar esa satisfacci¨®n y, consecuentemente, revertirlo a la n¨®mina son varios: el conocimiento de la marca, la tasa de cancelaci¨®n o bajas (churn) y, por encima de todos ellos ?el NPS!.

El NPS o Net Promoter Score, es el sancta sanctorum de las compa?¨ªas que desean medir la lealtad de sus usuarios. A todos nos resulta familiar porque se basa en una pregunta que cada vez nos hacen m¨¢s por tel¨¦fono cuando llamamos al servicio de atenci¨®n al cliente: ¡°Del 1 al 10, ?recomendar¨ªa usted la compa?¨ªa a un amigo o un colega?¡± La respuesta a esa pregunta sirve para calcular el NPS de la compa?¨ªa. Se considera ¡°detractores¡± a los clientes que otorgan una puntuaci¨®n de 0 a 6; ¡°pasivos¡± a los que punt¨²an 7 u 8 , y ¡°promotores¡± a los que contestan 9 o 10. Solo estos es probable que recomienden activamente la compa?¨ªa a otras personas y, por tanto, los ¨²nicos que se toman en cuenta como incentivo para el sobresueldo de los empleados. El NPS es muy exigente porque para su c¨¢lculo se restan los promotores de los detractores (los pasivos no cuentan)

La t¨¢ctica de vincular salario y trato al cliente tiene un largo recorrido en Estados Unidos. No en vano el NPS se invent¨® all¨ª en 1993, aunque no fue hasta 2003 cuando se desarroll¨® por la compa?¨ªa Bain& Company y Satmetrix. Actualmente, muchas grandes corporaciones usan esta herramienta. Entre las m¨¢s entusiastas est¨¢n Lego, American Express, eBay, Delta Air Lines, ABB, General Motors, GE, Procter & Gamble, Cigna, Johnson & Johnson, Novartis, KPMG, PricewaterhouseCoopers, AT&T, Deutsche Telekom, Orange, Virgin Media, Apple, eBay, Expedia, Hertz, Allianz, AXA, Citigroup, HSBC, ING, Lloyds, PayPal, Swiss Re, Facebook, LG Electronics, Microsoft, Philips, Siemens y Sony, entre otros.

¡°El cliente ha cambiado much¨ªsimo. Es m¨¢s soberano, m¨¢s exigente y m¨¢s conectado. Y el sector financiero ha sufrido un proceso de consolidaci¨®n y un cambio tecnol¨®gico profundo y tenemos que dar respuesta a esos cambios con la satisfacci¨®n del cliente como una estrategia a largo plazo. No consiste en vender sino en vender bien, conocer las cosas que para ¨¦l son importantes, sus prioridades en todos los segmentos, desde el cobro en un cajero o el trato de un gestor. Y actuar en consecuencia", se?ala Aleix Escassi, director de experiencia del cliente de Banco Sabadell.

Escassi es un entusiasta del NPS porque cree que cada promotor de una compa?¨ªa se traduce en un beneficio econ¨®mico real para la empresa. "Cuidar la satisfacci¨®n del cliente y ligarlo a la retribuci¨®n no es una moda, es fundamental, debe estar en nuestro ADN, y convertirse en una diferencia competitiva".

M¨¢s exigentes a¨²n con medir la calidad del servicio y remunerar a sus empelados y directivos de acuerdo a la nota son las empresas tur¨ªsticas. Las aplicaciones como TripAdvisor que incluyen las opiniones de los clientes son un arma muy poderosa pero tambi¨¦n sirven a las empresas para evaluar a su personal. Meli¨¢ Hotels y NH han sido pioneras en Espa?a al incorporar esos comentarios en los par¨¢metros de calidad en los que se basa la retribuci¨®n variable de los empleados que tienen derecho a ella, y suponen hasta el 20% de esos emolumentos. En la actualidad 3.000 personas cuentan con estos objetivos en Meli¨¢ y 1.400 en el caso de NH.

La reputaci¨®n online es cada vez m¨¢s decisiva. Los internautas consultan hasta 15 valoraciones antes de cada reserva. Por eso, m¨¢s de 5.000 empleados de NH revisan los datos mensualmente y tienen acceso a 350.000 valoraciones de clientes. Las empresas se dan cuenta de que estimular el buen trato al cliente es rentable.

¡°Vodafone lleva a?os incorporando la satisfacci¨®n de los clientes a la retribuci¨®n variable de sus profesionales. En el ¨²ltimo a?o el peso de este criterio, sobre el total de la retribuci¨®n variable, se ha elevado hasta el 40%. Los resultados avalan esta estrategia: la positiva evoluci¨®n de la satisfacci¨®n de nuestros clientes en los ¨²ltimos tres ejercicios ha contribuido a la vuelta al crecimiento de los ingresos en el segundo trimestre del a?o fiscal por primera vez en siete a?os¡±, indica Bettina Karsch, directora de recursos humanos de Vodafone Espa?a.

La fundaci¨®n Seres, dedicada a promocionar la responsabilidad social empresarial, tambi¨¦n considera este punto fundamental. ¡°La correcta identificaci¨®n de las expectativas, gesti¨®n de las demandas de los grupos de inter¨¦s y la fidelizaci¨®n de clientes, as¨ª como la integraci¨®n de estos indicadores en la estrategia de la empresa; son factores que ayudan a potenciar el impacto y ¨¦xito de las iniciativas de una compa?¨ªa. La inversi¨®n en la satisfacci¨®n del cliente y en su lealtad a largo plazo son factores estrat¨¦gicos clave para la supervivencia de una organizaci¨®n¡±, se?ala Ana Sainz, directora general de Seres.