Sueldos: materia reservada

En noviembre de 2014 unos hackers norcoreanos que se autodenominaban Los Guardianes de la Paz saltaron a la fama tras conseguir penetrar en los servidores de Sony Pictures. Uno de los muchos desaguisados que provoc¨® el ataque de los piratas inform¨¢ticos fue la filtraci¨®n de los salarios de unos 6.000 empleados de la divisi¨®n cinematogr¨¢fica del gigante japon¨¦s. Una indiscreci¨®n a gran escala que revel¨® llamativas desigualdades entre colegas de la misma categor¨ªa profesional.

El apartado salarial sigue siendo, en general, una isla misteriosa dentro del mar de transparencia en el que se mueven las empresas hoy. "De puertas adentro, en la mayor¨ªa de las compa?¨ªas no se difunden las bandas salariales, y ni mucho menos los sueldos individuales", comenta Juan Francisco San Andr¨¦s, consultor en productividad, organizaci¨®n y factor humano. ?Por qu¨¦ este secretismo? La ausencia de sistemas de compensaci¨®n sostenibles o la brecha salarial por g¨¦nero, que seg¨²n datos de la Comisi¨®n Europea se sit¨²a en Espa?a en el 19,3%, son algunas de las interioridades de las empresas que podr¨ªan destaparse si se aplicara una pol¨ªtica estricta de luz y taqu¨ªgrafos.

Agravio comparativo

Los agravios comparativos que provoca la falta de equidad interna son otro de los obst¨¢culos que frena esa transparencia. Los expertos estiman que diferencias superiores al 50% en los salarios de trabajadores de la misma categor¨ªa profesional tienen dif¨ªcil justificaci¨®n. "Los jefes no siempre tienen argumentos s¨®lidos para defender las diferencias de sueldo que hacen entre las personas", denuncia San Andr¨¦s.

Si bien la equidad absoluta tampoco es una opci¨®n. "Si una persona se esfuerza, est¨¢ implicada y obtiene resultados de manera significativa, no puede ganar lo mismo que otra a la que se le cae el bol¨ªgrafo cuando llegan las cinco y un minuto", opina Ernesto Poveda, presidente ejecutivo de ICSA. Sin embargo, no todos tienen la madurez para admitir que otro compa?ero merece ganar m¨¢s. "En unos entornos empresariales tan complejos, las expectativas de valor de la persona no van a ser nunca como las de la compa?¨ªa. Yo puedo pensar que soy la ¨²ltima coca-cola del desierto y la empresa que estoy sobrevalorado", se?ala Enrique Dans, profesor de Sistemas de Informaci¨®n en IE Business School.

Otras veces, la acuciante necesidad de resultados a corto plazo conduce a las empresas a caer en la tentaci¨®n de fichar a un top-performer, cueste lo que cueste. Y se puede dar la paradoja de que gane m¨¢s que su jefe. Pero romper la hucha puede ser pan para hoy y hambre para ma?ana. "Traer a alguien que individualmente es muy bueno a golpe de dinero es peligroso porque no est¨¢s incorporando personas, sino mercenarios. Y los mercenarios te pueden desestabilizar un equipo", advierte Ernesto Poveda.

Cultura de la discreci¨®n

Las empresas no son las ¨²nicas reticentes a hablar de dinero. Los propios empleados tampoco tienen en sus emolumentos un tema favorito de conversaci¨®n. Al menos, en Espa?a. "En Oriente Medio, cuando conoces a alguien la primera pregunta que te hacen es en qu¨¦ trabajas; la segunda, cu¨¢nto dinero ganas", asegura Samuel Pimentel, socio presidente de Ackermann Beaumont. Seg¨²n Enrique Dans, con los sueldos se produce un conflicto de intereses entre la informaci¨®n corporativa y la esfera privada del profesional. "Saber cu¨¢l es su poder adquisitivo es un dato apetecible para terceros". David Aceves, socio de la firma de abogados de Labor10, recuerda que la legislaci¨®n "proh¨ªbe a la empresa hacer p¨²blico lo que ganan sus trabajadores de forma individualizada sin su consentimiento. Y tampoco los empleados pueden divulgar lo que ganan sus compa?eros".

"Te mueves dentro de esta horquilla" o "te encuentras por encima o por debajo de tu salario de referencia" ser¨¢, con suerte, lo m¨¢s cerca que estaremos de obtener informaci¨®n sobre nuestro nivel salarial. Ernesto Poveda afirma que la transparencia dejar¨ªa de ser un problema si las empresas aplicaran "modelos de remuneraci¨®n inteligente que determinaran los niveles retributivos de los empleados en funci¨®n de su grado de responsabilidad, actividad y contribuci¨®n a los resultados de la organizaci¨®n". La clave, indica Samuel Pimentel, est¨¢ en que las bandas salariales est¨¦n bien dise?adas. "Hay compa?¨ªas europeas que por la misma posici¨®n tienen el mismo salario y las diferencias se establecen a trav¨¦s del variable".

Si bien la compensaci¨®n variable ha sido tradicionalmente otra fuente de confusi¨®n y oscurantismo. "Pasamos del sobre cerrado a modelos tremendamente complejos que los empleados no entend¨ªan. La tendencia actual es ir hacia sistemas m¨¢s sencillos", explica Eva Patier, directora de Compensaci¨®n y Estudios Retributivos de Willis Towers Watson. Esta especialista aboga por un modelo sin paternalismos en el que los sueldos dejen de ser una caja negra en manos del departamento de personal. "Que recursos humanos asigne una bolsa y marque unas reglas del juego, pero que sean los gestores quienes tomen las decisiones retributivas que afectan a su equipo".

No obstante, se han producido mejoras significativas. Webs como cuantomepagan.com o tusalario.es tratan de aportar informaci¨®n salarial de referencia al mercado. La gran empresa es la que mejor se ha adaptado. Seg¨²n Top Employers, la pol¨ªtica de compensaci¨®n y beneficios est¨¢ accesible libremente para la plantilla en el 68% de las compa?¨ªas listadas en esta clasificaci¨®n. Fuera de ese selecto grupo las cosas van m¨¢s despacio. Para Eva Patier es una cuesti¨®n cultural. "No se puede pasar de no comunicar nada a comunicarlo todo. Una pol¨ªtica de total transparencia podr¨ªa provocar mucho ruido en un primer momento. La gente estar¨ªa m¨¢s pendiente de lo que gana el de al lado que de su trabajo. Llevar¨¢ tiempo".