A trabajar pero sin jefes

Steve Jobs dijo: ¡°No tiene sentido contratar a personas inteligentes y despu¨¦s decirles lo que tienen que hacer¡±. La cita quedar¨ªa que ni pintada para arrancar cualquier conferencia o este art¨ªculo, pero que una organizaci¨®n trate de llevar a la pr¨¢ctica lo que sugiere ya es otro cantar. ?La autogesti¨®n de los profesionales es posible o tan s¨®lo una bonita utop¨ªa de las que les gusta contar a los gur¨²s empresariales?

Una de las pocas empresas que se han atrevido a aplicarse al pie de la letra las palabras de Jobs es la estadounidense Zap?pos. Hace unos a?os esta tienda online de ropa y calzado apost¨® por adoptar como sistema organizacional la holocracia, una estructura en la que no hay cargos ni jerarqu¨ªas. ¡°En Zappos no hay jefes en el sentido convencional de la palabra. Dirigir a los dem¨¢s o decirles lo que tienen que hacer no forma parte de las tareas de ning¨²n empleado. En su lugar, se estimula la iniciativa individual y el control y la responsabilidad sobre el propio trabajo¡±, explica Brironni Alex, empleada de Zappos. Seg¨²n esta visi¨®n, el concepto de liderazgo trasciende la din¨¢mica jefe/subordinado ¡°hacia un modelo que prima cualidades como liderar con el ejemplo¡±, agrega.

El caso de Zappos puede parecer ciencia-ficci¨®n por lo extremo, pero lo cierto es que cada vez hay m¨¢s ejemplos de compa?¨ªas, tambi¨¦n en Espa?a, que adoptan estructuras m¨¢s planas en las que las relaciones jer¨¢rquicas se suavizan. Jefes hay, pero su papel es menos intrusivo y m¨¢s facilitador. Google presume de dar a sus empleados una completa accesibilidad a los cargos directivos. Gracias a esta pol¨ªtica, ¡°las ideas se desarrollan con m¨¢s rapidez, hay menos burocracia y cada trabajador adquiere responsabilidad plena sobre los proyectos que le son designados¡±, asegura Ana?s P¨¦rez Figueras, directora de comunicaci¨®n de Google Espa?a y Portugal.

Empoderamiento y responsabilidad son las dos palabras clave para que el sistema funcione. Algo que, seg¨²n Pilar Jeric¨®, presidenta de Be-Up, no todo el mundo posee. ¡°El que siga con la mentalidad del ¡®yo soy un mandado¡¯ no tiene sitio en estos modelos¡±. Esta especialista aconseja empezar por definir muy bien objetivos, tanto individuales como empresariales, ¡°porque si no hay visi¨®n global no puede haber autonom¨ªa¡±. Adem¨¢s, la organizaci¨®n debe fomentar un clima de trabajo en el cual el empleado pueda tomar de forma natural y responsable sus propias decisiones. De manera correlativa, los superiores han de asumir la posibilidad de que las personas a las que han empoderado pueden cometer errores. ¡°Hay que saber gestionar las equivocaciones, ya que si se penaliza severamente una iniciativa, lo m¨¢s probable es que no veamos nacer ninguna m¨¢s de esa persona¡±, advierte Jeric¨®.

Aunque despu¨¦s de siglos bajo el yugo de los jefes, volar libre no siempre va a resultar f¨¢cil. Es un cambio organizacional dr¨¢stico, y como tal requiere una curva de aprendizaje. Desde Zappos hablan de un esfuerzo de mentalizaci¨®n en ambos sentidos. ¡°Aquellos que est¨¢n habituados a ser dirigidos tienen que dar un paso adelante para realizar sus tareas sin necesidad de esperar instrucciones. Y los que vienen de mandar tienen que saber renunciar al control y distribuir su autoridad de tal forma que permita a todos trabajar aut¨®nomamente¡±, comenta Brironni Alex.

Punto de equilibrio

?C¨®mo se llega hasta ese punto de equilibrio? Los expertos coinciden en que la llave que abre esa puerta se llama madurez. ¡°Los j¨®venes se suelen sentir perdidos ante un exceso de autonom¨ªa. El estilo de direcci¨®n orientativo, es decir, ¡®yo te marco objetivos y t¨² te buscas la vida¡¯, les abruma¡±, se?ala Pilar Jeric¨®. Una madurez que tambi¨¦n resulta imprescindible en los propios mandos. ¡°Quienes tienen poca experiencia dirigiendo personas son los que con m¨¢s frecuencia incurren en el autoritarismo o en la llamada ¡®microgesti¨®n¡¯, que es perder demasiado tiempo en los detalles y no permitir que otros hagan su trabajo¡±, agrega la presidenta de Be-Up.

Si hay un colectivo acostumbrado a tener que lidiar con la autogesti¨®n es el de los emprendedores. Y seg¨²n Arturo de las Heras, presidente del portal TodoStartups, muchas de las ense?anzas que podemos aprender de su d¨ªa a d¨ªa son perfectamente aplicables a quienes trabajan en estructuras planas. Tener una mayor visi¨®n a largo plazo, m¨¢s all¨¢ de las exigencias cotidianas, o la gesti¨®n del tiempo, son para este experto dos de las grandes asignaturas pendientes en estos perfiles. ¡°Es humano tender a realizar primero aquellas tareas en las que nos sentimos m¨¢s c¨®modos y relegar para el final aquellas que no nos gustan tanto. Pero siempre deberemos priorizar en funci¨®n de aquello que necesita el negocio, no de nuestra comodidad¡±, destaca De las Heras.

Para que el sistema no se tambalee y entre en desgobierno se necesitan empleados en la organizaci¨®n con un determinado perfil. Alberto Blanco, director de Grupo Actual, los define como ¡°personas con visi¨®n global del negocio, autorresponsabilidad y, al mismo tiempo, poseedoras de una mirada lateral para ver c¨®mo pueden ayudar a los dem¨¢s¡±. El problema est¨¢ en que no siempre las compa?¨ªas que apuesten por el adelgazamiento de sus jerarqu¨ªas van a estar en disposici¨®n de incorporar a estos mirlos blancos. ¡°Ninguna empresa vive de espaldas al negocio. En una organizaci¨®n de 15 empleados ser¨¢ m¨¢s f¨¢cil que todas mis contrataciones respondan a ese retrato ideal, pero si hablamos de 15.000, la cosa se complica. Si el propio negocio te obliga a crecer deprisa y tienes que contratar mucho personal en poco tiempo, te ver¨¢s obligado a sacrificar esas competencias y valores por aspectos m¨¢s pr¨¢cticos, relacionados con el puro ajuste al puesto¡±.