Trabajar en equipo en la era digital

¡°?Uno para todos y todos para uno!¡±. El inmortal lema de Los Tres Mosqueteros probablemente siga siendo la mayor oda al trabajo en equipo de la historia de la literatura universal. Pero si en lugar de en el siglo XIX, Alejandro Dumas hubiera escrito su obra cumbre en la actualidad, seguramente ese eslogan habr¨ªa tenido que ser reformulado en algo parecido a ¡°Todos interconectados con todos¡±, y Athos, Porthos, Aramis y el millennial D¡¯Artagnan vivir¨ªan sus aventuras desde distintos puntos del planeta y se comunicar¨ªan a trav¨¦s de Skype.

Y es que la globalizaci¨®n y los avances tecnol¨®gicos han hecho que el concepto de trabajo en equipo haya cobrado una nueva dimensi¨®n. ¡°Ahora los equipos son multitarea, est¨¢n dispersos geogr¨¢ficamente y manejan husos horarios diferentes¡±, comenta Ricardo Sampablo, director de Grupo Actual y profesor del master de Recursos Humanos de la Universidad la Distancia de Madrid (UDIMA). La alta especializaci¨®n de sus integrantes marca la operativa de estos equipos, que pueden ser ef¨ªmeros alrededor de un proyecto concreto. Y su ¨¦xito, agrega Sampablo, radica en la colaboraci¨®n y en la capacidad de sus miembros para establecer relaciones exitosas entre s¨ª. ¡°Yo te hago una sugerencia o te doy una opini¨®n y quiero que t¨² me digas qu¨¦ te parece. As¨ª se va generando una confianza mutua que hace que el equipo se consolide¡±.

El ejemplo de IBM

Con presencia en cerca de 170 pa¨ªses, IBM debe lidiar a diario con el reto de hacer que personas que no comparten despacho ni m¨¢quina de caf¨¦ funcionen como equipos. Ignacio Crespo es su director de Talento y Cambio en Espa?a. ¡°Cuando el lugar de trabajo es cualquier sitio se necesita dotar a los empleados de formaci¨®n y herramientas de comunicaci¨®n que permitan a la organizaci¨®n una operaci¨®n integrada y sin costuras¡±, se?ala. La tecnolog¨ªa juega un papel destacado en este modelo. En primer lugar, para ¡°favorecer la comunicaci¨®n entre personas y equipos distantes. Adem¨¢s, debe permitir una gesti¨®n documental fiable y dar acceso a los mismos elementos de trabajo a todo el mundo¡±, resume Laura Ali¨®, directora de Recursos Humanos de AUDALIA Lumesse.

Adem¨¢s, las soluciones en movilidad, la nube o las redes sociales han impulsado un nuevo paradigma colaborativo. Ignacio Crespo asegura que los empleados que usan herramientas colaborativas ¡°llegan m¨¢s lejos en menos tiempo y son capaces de responder ante una innovaci¨®n r¨¢pida y continua¡±. De hecho, a?ade Alicia Pomares, socia directora Humannova, la colaboraci¨®n es un agente multiplicador del talento, porque ¡°una idea aportada por una persona del equipo despierta la chispa de la creatividad de los dem¨¢s¡±. Tambi¨¦n a nivel operativo, el trabajo en red es m¨¢s eficiente ¡°al evitarse el desperdicio de la duplicaci¨®n de tareas que ya han realizado otros compa?eros¡±, contin¨²a Pomares.

No obstante, la proliferaci¨®n de equipos dispersos geogr¨¢ficamente y en los que hay escasa comunicaci¨®n s¨ªncrona tambi¨¦n representa riesgos para las organizaciones. Para Jos¨¦ Manuel S¨¢nchez, socio del Centro de Estudios del Coaching (CEC) y director de su programa de coaching de equipos, uno de los principales es que se produzca ¡°una excesiva deshumanizaci¨®n del equipo¡±. Algo que sucede cuando en las comunicaciones entre sus miembros tiene mucho m¨¢s peso el componente operativo, los resultados y procesos, que el emocional. ¡°La organizaci¨®n tiene que habilitar una infraestructura para que ese encuentro humano se produzca. De lo contrario, tendremos una serie de islas de autogesti¨®n y no un verdadero equipo de trabajo¡±, advierte S¨¢nchez.

En los ¨²ltimos tiempos, distintas aplicaciones como Skype, Hangout o Slack han surgido para cubrir las necesidades operativas de los equipos virtuales. ¡°El gran problema de las reuniones es quedar. La agenda de las compa?¨ªas se ha convertido en algo muy complejo de gestionar, especialmente si hay personas que viajan. Si esas reuniones pueden realizarse sobre una base tecnol¨®gica todo es m¨¢s productivo¡±, afirma Enrique Dans, profesor de Sistemas de Informaci¨®n en IE Business School.

Entre las prestaciones de estos sistemas, est¨¢ la posibilidad de incorporar voz, imagen o chat, compartir escritorio, subir textos y otros elementos audiovisuales o crear documentos conjuntos en los que los participantes pueden editar las aportaciones de sus compa?eros. ¡°Manejadas con soltura, este tipo de reuniones virtuales pueden ser m¨¢s efectivas que las convencionales, ya que en ellas hay mucha menos dispersi¨®n¡±, concluye Dans.

La figura del l¨ªder

Pero la tecnolog¨ªa no lo resuelve todo. Al igual que ocurre con los equipos de trabajo convencionales, comunicaci¨®n fluida, responsabilidad individual y compromiso con el grupo son elementos imprescindibles para el ¨¦xito del proyecto. La figura del l¨ªder emerge en este punto como esencial. Un l¨ªder que debe ser al mismo tiempo coordinador y motivador de su equipo. ¡°Dirigir a personas que no se conocen f¨ªsicamente requiere habilidades especiales. El l¨ªder debe asegurarse de que tanto los objetivos como el trabajo a realizar han sido entendidos de forma muy clara por todos los miembros del equipo, poniendo especial atenci¨®n en las posibles diferencias culturales¡±, indica Laura Ali¨®.

La celebraci¨®n de los ¨¦xitos puede ser otro de sus cometidos. Un aspecto que suele olvidarse. ¡°Los equipos virtuales no pueden salir a tomar unas ca?as para celebrar que han logrado un contrato o han finalizado un proyecto. Pero hacer una llamada m¨²ltiple o utilizar los medios sociales para felicitarse por un ¨¦xito colectivo o reconocer un trabajo bien hecho s¨ª est¨¢ a su alcance. Y es una buena manera de cohesionar a¨²n m¨¢s al grupo¡±, recomienda Ali¨®.