Adveo se repliega para salvarse

Un nuevo equipo directivo intenta, desde septiembre de 2015, enderezar el rumbo, en especial el de la divisi¨®n espa?ola, que sufri¨® un baj¨®n espectacular al pasar de aportar 400 millones en ventas a poco m¨¢s de 130 el a?o pasado. Su contribuci¨®n al resultado de explotaci¨®n ese ejercicio fue de 15 millones en negativo. ¡°Eso gener¨® un desgaste en la imagen de la compa?¨ªa. Era bastante evidente que hab¨ªa que restablecer la estructura para la dimensi¨®n y la rentabilidad de la empresa¡± reconoce el consejero delegado Jaime Carb¨®. El 30 de abril firm¨® 80 despidos y se terminaron los contratos temporales.

Carb¨®, exconsejero delegado de Deoleo y de Ebro Foods, est¨¢ acostumbrado a lidiar con los problemas. Dise?¨® un nuevo plan estrat¨¦gico con el que espera devolver la alegr¨ªa al balance de Adveo. Su receta: reordenar, vender la parte del negocio que no es rentable, reducir la deuda y recuperar el prestigio perdido. Estas semanas su proyecto pasar¨¢ la rev¨¢lida del mercado: Adveo ha lanzado una ampliaci¨®n de capital de 60 millones y s¨®lo tiene asegurada la suscripci¨®n de 9,4 millones por parte de los accionistas. El resto tendr¨¢ que gan¨¢rselo a base de convencer con su plan de negocio.

Los problemas vienen de muy atr¨¢s. Adveo est¨¢ controlada en un 32% por tres ramas familiares descendientes de los fundadores de Unipapel, que en 1976 unieron sus respectivas firmas: Bezares (due?os de la riojana Papyrus), Moreno de Tejada (que controlaban la madrile?a Segundo Moreno) y Muguerza (Vascongada de sobres). El fondo de inversi¨®n QMC tiene otro 11%. Visto el poco futuro que ten¨ªa la fabricaci¨®n en Europa de material de oficina, la firma pas¨® aceleradamente a convertirse en distribuidor mayorista de productos (tiene 45.000 referencias en su cat¨¢logo, desde pantallas de ordenador hasta m¨¢quinas de caf¨¦, refrescos, bombillas, bolsitas de t¨¦ o papel higi¨¦nico). Pero tropez¨® con operaciones poco meditadas. En 2009 adquiri¨® la empresa de consumibles para impresoras Adimpo y dos a?os despu¨¦s se hizo por 192 millones con la divisi¨®n europea de Spicers (due?o de las marcas Calipage y Plein Ciel, los primeros en los mercados brit¨¢nico y franc¨¦s).

Con la ¨²ltima adquisici¨®n a?adi¨® 25.000 nuevas referencias a su cartera de productos pero obsesionados con crecer, se hab¨ªan excedido en endeudamiento: su apalancamiento el pasado diciembre era de 305 millones (de los cuales 127 de deuda financiera neta, seis veces su resultado de explotaci¨®n). A¨²n as¨ª, Carb¨® reconoce una ¡°enorme visi¨®n estrat¨¦gica¡± del consejo de administraci¨®n. ¡°Tomaron decisiones dif¨ªciles en momentos acertados¡±. Entre ellas destaca una muy complicada: cuando anunciaron la venta a un fondo suizo de sus f¨¢bricas de Aduna (Gip¨²zkoa), Logro?o y Tres Cantos (Madrid) por 16 millones de euros. Se desprendieron de su negocio original porque sab¨ªan que fabricar en Europa ya no les iba a funcionar.

Pasada esa fase, desde el cuarto trimestre de 2015 est¨¢n aplicando la terapia de choque. Han renunciado a clientes no rentables, lo que durante el primer semestre de este a?o ha provocado una ca¨ªda de ventas del 21%, especialmente en tinta y t¨®ner. ¡°Nuestro Ebitda s¨®lo va a bajar en tres millones, y a cambio vamos a recortar 80 millones en deuda¡±, se?ala Carb¨®. Han empezado a instalar una nueva plataforma tecnol¨®gica para operar en Italia y Alemania ¡ªla implantaci¨®n de un sistema ¨²nico demasiado complejo para todas sus filiales en el pasado les pas¨® una enorme factura¡ª y en dos a?os y medio, calcula su consejero delegado, la compa?¨ªa se pondr¨¢ al d¨ªa.

Algunos destellos indican que las cosas pueden cambiar. En Espa?a el negocio de suministro de material de oficina ha crecido en el primer semestre un 1,2%. Cerraron el primer trimestre como primeros en el mercado en tinta y t¨®ner de HP. En Francia, aunque tambi¨¦n han acusado el baj¨®n de ventas, el resultado de explotaci¨®n ha crecido un 16% y en B¨¦lgica, Holanda y Luxemburgo la facturaci¨®n avanz¨® un 5%.

La ampliaci¨®n de capital es, para Carb¨®, la herramienta que les permitir¨¢ ver con otros ojos el horizonte. ¡°El negocio evoluciona hacia pedidos m¨¢s peque?os con un ¨²til log¨ªstico distinto al que ten¨ªamos. Nuestros procesos han avanzado mucho, los pedidos que se hacen antes de la seis de la tarde est¨¢n entregados en su destino la ma?ana siguiente¡±. Diez almacenes y nuevas medidas de eficiencia operativa est¨¢n a?adiendo clientes a su cartera. ¡°Nadie hace lo mismo que nosotros, pero eso no significa que no tengamos competidores. Competimos y cooperamos a la vez. Hacemos entregas para clientes como Amazon en productos de baja y media rotaci¨®n, ese es el reto de operar en multicanal¡±.

Su reto est¨¢ en entender c¨®mo va a funcionar la oficina del futuro. ¡°Nuestro punto de encuentro, que antes era la oficina, es cada vez m¨¢s distinto. Las personas ya teletrabajan, hay oficinas-almac¨¦n... tenemos que ir imaginando lo que van a necesitar¡±. Tambi¨¦n valora crear productos con marca propia. Pero lo primero es lo primero: poner la casa en orden.