Datos que revelan talento

Quiz¨¢ sea usted de los que elige con cuidado los t¨¦rminos en los que se dirige a su jefe cuando tiene que escribirle un correo electr¨®nico delicado. No vaya a ser que lea intenciones ocultas en lo que no pretend¨ªa ser m¨¢s que una suave queja o una inofensiva inquietud. Pero, ?qu¨¦ dir¨ªa si supiera que no importa lo que mida sus palabras porque su empresa dispone de un sistema de interpretaci¨®n de textos capaz de determinar en tiempo real su estado de ¨¢nimo y hasta su nivel de motivaci¨®n a partir del tono de sus mensajes? ?Y si adem¨¢s le contaran que, cruzada con su banda salarial, su historial de promociones y otras variables, esa informaci¨®n podr¨ªa servirles para concluir que est¨¢ usted pensando en dejar la compa?¨ªa? Seguramente su empresa se encuentre a¨²n muy lejos de este escenario. Pero puede estar seguro de que ahora mismo hay alguien investigando para que pronto sea posible.

Ese alguien es un especialista en big data, una disciplina que est¨¢ aterrizando en los recursos humanos, todav¨ªa de manera embrionaria pero, seg¨²n apuntan todos los indicios, imparable en este mundo digital. ¡°Es un error pensar que la gesti¨®n de datos ata?e ¨²nicamente a los equipos de marketing o de tecnolog¨ªa. Porque la mayor cantidad de datos y tambi¨¦n los m¨¢s relevantes que se generan en una empresa proceden de sus empleados¡±, asegura Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Para Arancha Torres, responsable de Recursos Humanos de CapGemini Espa?a, el valor diferencial de los datos en la gesti¨®n de personas est¨¢ en su capacidad predictiva. ¡°Hasta ahora, las herramientas disponibles permit¨ªan extraer conclusiones a posteriori. Pero hace una falta mayor capacidad de anticipaci¨®n a las situaciones que pueden darse en la organizaci¨®n para poder gestionarlas antes de que lleguen a producirse¡±.

Seg¨²n un reciente estudio internacional de CapGemini e Inform¨¢tica, solo el 27% de los proyectos puestos en marcha son rentables. ¡°De big data se habla mucho pero se hace poco. Y no es un problema de dinero, ni de tecnolog¨ªa, ni de actitud. Es, sencillamente, que las empresas todav¨ªa no saben qu¨¦ hacer con ¨¦l¡±, subraya Wolfram Rozas, director del Programa Ejecutivo en Big Data y Business Analytics de EOI y director de Desarrollo de Negocios de Big Data de IBM. Ese retraso es todav¨ªa m¨¢s acusado en el terreno de la gesti¨®n de personas, donde los expertos detectan un gran desconocimiento y falta de preparaci¨®n en los profesionales. Es en ese contexto de escasez, donde emerge la figura del HR Analyst (analista de recursos humanos). Un perfil que Arancha Torres describe como ¡°un profesional con una concepci¨®n de los recursos humanos m¨¢s pr¨®xima al negocio, capacidad de an¨¢lisis y curiosidad intelectual suficiente para traducir esos n¨²meros en aspectos concretos¡±.

A pesar de estas limitaciones, los especialistas creen que el potencial de los datos es enorme en ¨¢reas como identificaci¨®n del talento interno, formaci¨®n, desarrollo, planes de sucesi¨®n, clima laboral, compensaci¨®n y beneficios, reducci¨®n de la rotaci¨®n no deseada o gesti¨®n de carreras. En b¨²squeda y selecci¨®n ya est¨¢ ayudando a cribar curr¨ªculos en las fases iniciales del proceso. En el Instituto de Ingenier¨ªa del Conocimiento (IIC) est¨¢n ensayando con modelos predictivos que permitan anticipar la probabilidad que tiene un candidato de superar un proceso de selecci¨®n. Algo que supondr¨¢ ¡°una gran ventaja en selecciones masivas, en las que es inviable verlos a todos¡±, afirma Beatriz Luc¨ªa, su directora del ¨¢rea de Anal¨ªtica de Talento.

Por otra parte, el rastreo de la huella digital, en la que quedan reflejadas la actividad en redes sociales o iniciativas empresariales anteriores del candidato, tambi¨¦n puede ser incorporado a esa matriz. ¡°A trav¨¦s de datos externos y no estructurados es posible conocer el perfil personal de un candidato. C¨®mo utiliza su tiempo libre o cu¨¢les son sus actitudes. As¨ª, cuando llega a la entrevista, esta suele ser m¨¢s de contraste y se centra en conocimientos y aptitudes¡±, argumenta Enrique Serrano, presidente de Tin¨¢mica.

Hay otros aspectos de la gesti¨®n del talento en los que el manejo de los grandes datos puede significar algo m¨¢s que un simple acelerador. ¡°Ya existen algoritmos capaces de predecir c¨®mo se van a comportar las personas ante determinadas situaciones o problemas, qu¨¦ tipo de decisiones van a tomar y c¨®mo van a afectar a la cuenta de resultados¡±, destaca Serrano. La identificaci¨®n de las personas clave dentro de la empresa, con vistas a blindarlas ante eventuales contraofertas de la competencia, es otro campo lleno de posibilidades. ¡°Todas las compa?¨ªas tienen identificados los puestos cr¨ªticos dentro del organigrama. Pero hay ciertas personas que son un polo de influencia y, sin embargo, no est¨¢n tan bien localizadas. No ocupan cargos directivos, ni son los que m¨¢s venden, pero sujetan una parte de la cuenta de resultados con sus conocimientos¡±, explica Alberto Blanco. El rastro que deja el paso del empleado por las plataformas colaborativas de la organizaci¨®n ayudar¨¢ a detectar a esos l¨ªderes invisibles. ¡°Podemos analizar sus interacciones en perfiles, actividades, blogs, comunidades o foros. O estudiar el flujo de correos electr¨®nicos o encuestas relacionales donde cada empleado indique a qu¨¦ compa?ero acude cuando se enfrenta a un problema complicado¡±, se?ala Beatriz Luc¨ªa.

No falta, sin embargo, quien encuentra una cierta contradicci¨®n entre este advenimiento del imperio de los datos y el hermoso ideal que defiende a ultranza que los empleados de una empresa son personas y no n¨²meros. Arancha Torres, sin embargo, no cree que con el big data vaya a perderse a la persona. ¡°Al contrario, te permite maximizar la gesti¨®n individual. Las pol¨ªticas tradicionales de recursos humanos se aplican a colectivos. Big data te proporciona mucha m¨¢s informaci¨®n, m¨¢s espec¨ªfica y de grupos m¨¢s peque?os. Y eso te facilita hacer pol¨ªticas mucho m¨¢s aterrizadas en las necesidades del individuo¡±.