?C¨®mo ser un profesional influyente?

En la antigua Roma se hablaba de auctoritas y potestas para referirse a dos maneras distintas de ejercer el liderazgo. La potestas era inherente al cargo que se ostentaba, cuyo ejercicio confer¨ªa en s¨ª mismo poder sobre un determinado colectivo. La auctoritas, en cambio, era una clase de autoridad que no ten¨ªa que ver con cargo alguno, sino que emanaba de la propia persona y estaba legitimada por su trayectoria y unas virtudes socialmente reconocidas. Un ascendiente moral o intelectual que hac¨ªa que, aunque sus juicios no fueran vinculantes, esa persona fuera escuchada y marcara pautas de comportamiento. Hoy a esa clase de personas las llamar¨ªamos influyentes, y son muy apreciadas en los entornos laborales.

La capacidad para influir en el ambiente es un factor de ¨¦xito en las organizaciones, y una competencia que se suele entrenar en los programas de liderazgo o en los de habilidades comerciales. ?Por qu¨¦? ¡°Sencillo: si tienes influencia, consigues que otros quieran hacer de manera voluntaria algo que t¨² tambi¨¦n deseas que ocurra, como comprar un producto o seguir una determinada estrategia¡±, explica Pilar Jeric¨®, presidenta de Be-Up. Ese matiz de voluntariedad es para esta especialista lo que hace de la influencia una herramienta de gesti¨®n m¨¢s efectiva que el mero poder. ¡°Porque igual que los consumidores deciden libremente si compran un producto, los profesionales tambi¨¦n pueden escoger comprometerse o no con un proyecto¡±, argumenta.

De hecho, los expertos auguran que el fin de la era de los jefes autoritarios est¨¢ pr¨®ximo. ¡°La complejidad a la que se enfrentan las empresas no se afronta bien con esquemas jer¨¢rquicos. Hace falta tener plantillas comprometidas con la misi¨®n y que se sientan en un entorno de confianza para poder aportar su potencial¡±, destaca Ana Moreno, profesora del departamento de Ingenier¨ªa de Organizaci¨®n de la Universidad Polit¨¦cnica de Madrid. Adem¨¢s, a?ade Philippe Marxuach, director de recursos humanos de Canon Espa?a y Portugal, ¡°los estilos autoritarios entran en conflicto con los mecanismos de motivaci¨®n y no ayudan a conservar el talento¡±.

Con frecuencia se asocia la influencia al carisma. ?Qui¨¦n no recuerda al personaje de Leonardo DiCaprio en El lobo de Wall Street arrastrando al ¨¦xtasis a sus colaboradores con su ingenio y sus apasionadas arengas? Sin embargo, ese tipo de l¨ªder mesi¨¢nico de personalidad arrolladora est¨¢ en franca decadencia, advierte Jos¨¦ Manuel S¨¢nchez, socio director del Centro de Estudios del Coaching (CEC). ¡°La seducci¨®n es una imagen atractiva, pero si detr¨¢s de ella no hay credibilidad y coherencia con el discurso, no se sostendr¨¢ en el tiempo¡±. Seg¨²n este experto, el l¨ªder de hoy vive alejado de los focos, ¡°porque su prioridad es lograr que sus colaboradores den lo mejor de s¨ª mismos y no podr¨¢n hacerlo si estos se limitan a ser sus seguidores; se les exige participaci¨®n. Por eso, el l¨ªder influyente sabe abrir espacio para que su gente se involucre en el proyecto. ?l puede abrir el camino, tener la visi¨®n, pero luego ese camino se recorrer¨¢ entre todos¡±.

Tener una gran red de contactos, poseer visi¨®n de futuro o ser un referente de comportamiento ¨¦tico son cualidades que adornan a muchas personas con influjo sobre los dem¨¢s. Aunque para Daniel Romero-Abreu, presidente de Thinking Heads, la verdadera influencia se consigue erigi¨¦ndose en un gran experto en alguna materia de conocimiento. ¡°La persona influyente es aquella que los dem¨¢s identifican como una figura go to, a la que acuden a consultarle porque es la que m¨¢s sabe sobre un tema en concreto¡±, explica. Seg¨²n Romero-Abreu, dos son los tipos de ayuda que demanda la gente de un especialista. ¡°Que expliquen cosas complejas de una forma sencilla; y que ense?en c¨®mo se hace algo que no saben hacer, desde una tarta a una presentaci¨®n ganadora¡±. ?C¨®mo logra posicionarse alguien como experto? ¡°Primero si¨¦ndolo de verdad, no s¨®lo en apariencia. Hay que ganarse la credibilidad, y para eso es necesario formarse, investigar, mantenerse al d¨ªa. Y despu¨¦s, compartiendo ese conocimiento de manera desinteresada. Estando disponible cuando vayan a preguntarle o mandando un correo electr¨®nico cuando piense que puede aportar informaci¨®n ¨²til a sus compa?eros sobre una cuesti¨®n que les afecte¡±, resume.

De abajo arriba

Y es que la influencia no s¨®lo se ejerce desde las posiciones dominantes en la jerarqu¨ªa. Tambi¨¦n funciona de abajo arriba. El secreto para influir en los mandos, cuenta S¨¢nchez, est¨¢ en no darles m¨¢s trabajo del que ya tienen. ¡°Un empleado que s¨®lo sabe quejarse y exigir se convierte en una carga suplementaria para su jefe, que tendr¨¢ que lidiar con esas demandas. En cambio, si adem¨¢s de poner sobre la mesa el problema, el colaborador trae consigo una posible soluci¨®n o alternativa, o al menos se pone a disposici¨®n del equipo para ayudar a buscarla, puede hacer que su jefe cambie de parecer o que opte por adoptar su sugerencia¡±.

De igual forma, tambi¨¦n se influye sobre los compa?eros de trabajo. ?La mejor manera de hacerlo? ¡°Colaborando con ellos con honestidad y transparencia, sin agendas ocultas y compartiendo objetivos¡±, aconseja Beatriz Vila, directora de personas de Chiesi Espa?a. La honestidad es, de hecho, el rasgo que marca la frontera entre influencia y manipulaci¨®n, apunta Pilar Jeric¨®. ¡°La manipulaci¨®n implica un ganar-perder. Es intentar conseguir un beneficio inmediato a costa de otro. Mientras que la influencia construye relaciones a largo plazo en las que todas las partes salen ganando¡±.

Una visi¨®n win-win que Philippe Marxuach s¨®lo ve factible si la persona que trata de conseguir ese impacto en su entorno demuestra tener suficiente inteligencia emocional. ¡°Confianza, asertividad y comunicaci¨®n son fundamentales. Hay que aprender a escuchar y saber ponerse en los zapatos del otro. Porque se influye mejor cuando uno se ha tomado tiempo para conocer a los dem¨¢s y descubrir las cosas que les preocupan, les importan y los motivan¡±.