?C¨®mo de bien estoy haciendo mi trabajo?

Esta escena de la serie de televisi¨®n Mad Men refleja fidedignamente la necesidad que los empleados tienen de recibir informaci¨®n de sus superiores acerca de su trabajo. Algo que se aplica tanto en los a?os sesenta del siglo pasado, en los que est¨¢ ambientado el serial, como en la actualidad.

Porque esa retroalimentaci¨®n, que los anglosajones llaman feedback, es clave para seguir creciendo profesionalmente. Bego?a Schoendorff, directora de desarrollo de negocios y operaciones de Grupo Actual, la describe como "una devoluci¨®n de los comportamientos observados en una persona". En cualquiera de sus modalidades (formal o informal, de arriba abajo, de abajo arriba o entre iguales), esta informaci¨®n "es un regalo para quien la recibe, porque le sirve para conocerse mejor, potenciar sus fortalezas e identificar y desarrollar sus ¨¢reas de mejora", a?ade.

Algunos especialistas prefieren hablar de feedforward (prealimentaci¨®n) antes que de feedback. La buena retroalimentaci¨®n, sostiene Fernando Botella, consejero delegado de Think&Action, es siempre un viaje hacia el futuro. "No se puede cambiar algo que ya ha sucedido, pero s¨ª intentar mejorar lo que a¨²n est¨¢ por venir. Entre decirle a tu colaborador '?c¨®mo es posible que solo hayan salido dos camiones del almac¨¦n esta semana?' o '?qu¨¦ podr¨ªamos hacer para intentar que la semana que viene salgan cuatro camiones?' media un abismo". Catalina Pay¨¢, directora general de Inspiring Partners y profesora de ?ESADE, coincide. "El problema de focalizarse en el pasado es que es hacerlo en el error y en la queja. Es remover emociones negativas que no favorecen la predisposici¨®n al cambio".

Pero dominar el arte de la retroalimentaci¨®n no es f¨¢cil. El lenguaje es importante. Pilar Jeric¨®, presidenta de Be-Up, cree que hay una serie de t¨¦rminos prohibidos que conviene evitar a toda costa. "La palabra 'pero' es el gran borrador universal; tiene tanta fuerza psicol¨®gica que no importa cu¨¢nto lo hayas adornado por delante, arruinar¨¢ todo lo anterior: 'Qu¨¦ bien te ha salido el informe, pero le falta un poco de concreci¨®n'. Es mejor plantearlo a la inversa: 'Le falta un poco de concreci¨®n, pero es un buen informe", aconseja. Por su parte, Bego?a Schoendorff recomienda no hablar nunca del "ser", sino del "estar". "Nada de percepciones personales. La informaci¨®n que se ofrezca tiene que ser sobre comportamientos y debe estar basada en hechos objetivos. Un buen feedback se articula en el 't¨² te has comportado de esta manera', nunca en el 't¨² eres de esta manera".

Adem¨¢s, toda buena retroalimentaci¨®n tiene que tener una utilidad para el profesional que la recibe. "Si te limitas a decirme que tengo que mejorar la atenci¨®n al cliente, me quedar¨¦ igual. Pero si adem¨¢s me sugieres: '?Y si la pr¨®xima vez que tengas un primer contacto con un cliente pruebas a preguntarle qu¨¦ tipo de servicio le resulta m¨¢s ¨²til para su negocio?', ya me est¨¢s dando una idea del comportamiento deseado", explica Catalina Pay¨¢. Preguntar por preguntar, abunda Pilar Jeric¨®, tampoco sirve de mucho. "Lo que m¨¢s nos motiva suelen ser las expectativas, as¨ª que no las levantemos in¨²tilmente. Si no tienes capacidad de maniobra para cambiar la pol¨ªtica de incentivos de la compa?¨ªa, no le preguntes a tu equipo c¨®mo la organizar¨ªan ellos".

Cu¨¢ndo retroalimentar

En muchas compa?¨ªas la retroalimentaci¨®n s¨®lo se aborda cada 6 o 12 meses, cuando llega el momento formal de la evaluaci¨®n del desempe?o. Para Catalina Pay¨¢ eso es demasiado tiempo. "Hay que entrenar a los mandos para que sepan identificar aquellos comportamientos sobre los que vale la pena dar informaci¨®n a las personas de su equipo tambi¨¦n en el d¨ªa a d¨ªa". Eso s¨ª, puntualiza, "siempre mediante conversaciones de calidad y focalizadas en aquello que aporte valor a la organizaci¨®n".

?Una sesi¨®n de retroalimentaci¨®n tambi¨¦n puede darse en un pasillo o delante de una cerveza en el bar de abajo? Fernando Botella cree que s¨ª, pero advierte: improvisaciones, las justas. "No te puedes sentar a hablar con alguien sin haber analizado antes bien los hechos y las alternativas de mejora que quieres valorar con esa persona".

Lo cierto es que muchos profesionales siguen viviendo el momento de la retroalimentaci¨®n a la defensiva y con tensi¨®n. Y no s¨®lo quienes la reciben. Algunos jefes y organizaciones intentar¨¢n escabullirse. Como Peggy Olson, Catalina Pay¨¢ tambi¨¦n tuvo hace a?os que acorralar a un jefe para que hablara con ella. "Llevaba m¨¢s de un a?o en la organizaci¨®n y all¨ª nadie me dec¨ªa nada acerca de c¨®mo estaba haciendo mi trabajo. As¨ª que le pregunt¨¦. Me dijo: 'Si no te hemos dicho nada es porque lo has hecho bien; si lo hubieras hecho mal, te lo habr¨ªamos dicho". Botella recalca que retroalimentar no es corregir. "El feedback puede ser de refuerzo o de mejora, pero incluso en este caso no debe estar planteado de forma negativa. No es una discusi¨®n, es una conversaci¨®n en la que ambas partes encuentran puntos de inter¨¦s para alcanzar objetivos comunes".