Un poco de presi¨®n siempre ayuda

El brit¨¢nico Henry Marsh es uno de los neurocirujanos m¨¢s prestigiosos del mundo. Pero, a pesar de llevar m¨¢s de 15.000 operaciones a sus espaldas, como relata en sus aclamadas memorias Ante todo, no hagas da?o (Salamandra, 2016), sigue poni¨¦ndose nervioso cada vez que entra en un quir¨®fano. No es para menos; en su especialidad un peque?o error puede tener consecuencias catastr¨®ficas para el paciente. Tres de ellos, cuenta en el libro, jam¨¢s despertaron de la anestesia. Pero seguramente tambi¨¦n esa peque?a dosis de presi¨®n con la que afronta cada intervenci¨®n le ha ayudado a salvar a otros muchos.

Una investigaci¨®n realizada por las profesoras de la Universidad de Berkeley Daniela Kaufer y Elizabeth Kirby en 2013 concluy¨® que el llamado ¡°eustr¨¦s¡± ¡ªun tipo de estr¨¦s positivo de intensidad moderada que se manifiesta en periodos cortos de tiempo¡ª no s¨®lo no es perjudicial para el rendimiento de los trabajadores, sino que puede aportar el plus de motivaci¨®n que necesitan para enfrentarse a determinados retos. ¡°Existe una presi¨®n buena que te permite alcanzar el nivel de activaci¨®n adecuado para un rendimiento ¨®ptimo¡±, confirma el psic¨®logo y entrenador deportivo Juan Carlos ?lvarez Campillo. ¡°Poca presi¨®n equivale a relajaci¨®n, y as¨ª no se dan las condiciones id¨®neas para que alguien d¨¦ lo mejor de s¨ª mismo. Si, en cambio, la presi¨®n es muy alta, se produce el mismo efecto pero por exceso: hay una sobreactivaci¨®n que genera bloqueo, y el rendimiento se resiente¡±, agrega.

La capacidad para trabajar bajo presi¨®n es un rasgo muy demandado en los entornos laborales. ¡°Una persona con tolerancia a la presi¨®n es alguien que puede realizar su trabajo en condiciones adversas y, al mismo, tiempo tomar decisiones correctas en cuanto a su ejecuci¨®n¡±, resume Eva Collado, consultora estrat¨¦gica de capital humano. M¨¦dicos, agentes de Bolsa, consultores, comerciales, controladores a¨¦reos o, en general, directivos forman parte de esta ¨¦lite de sufridores. Manuel Y¨¢?ez, presidente de Psicosoft, se refiere a ellos como ¡°puestos en los que existe un feedback inmediato de su actividad o en los que hay que tomar decisiones estrat¨¦gicas continuamente¡±.

Un rasgo distintivo de estos profesionales es que ¡°tienen la capacidad de gestionar el estr¨¦s y sus otras emociones de tal manera que no se conviertan en un factor desestabilizador en el cumplimiento de sus responsabilidades¡±, destaca Javier Caparr¨®s, director general internacional de Trabajando.com y HR-Consulting. Y las empresas adoran esta habilidad. La buena noticia es que se puede aprender a trabajar bajo presi¨®n. ¡°Simplemente necesitamos entrenar nuestra mente. Lo principal ser¨¢ aprender a aislarnos de lo que ocurre alrededor y focalizarnos exclusivamente en la tarea que nos ocupa, planificar el trabajo y asignar prioridades¡±, enumera Caparr¨®s.

Muchas ofertas de empleo especifican la alta tolerancia a la presi¨®n como un requisito irrenunciable para cualquier aspirante. Un reclamo, se?ala Eva Collado, muy cuestionable como recurso para atraer al mejor talento. ¡°Es como decirle al candidato que se vaya preparando para lo que le va a caer encima. O que va a tener que hacer ¨¦l solo el trabajo de tres personas. Es una t¨¦cnica obsoleta e innecesaria. Porque el candidato que est¨¢ postulando a determinados puestos ya sabe de sobra lo que se espera de ¨¦l¡±.

Los mandos son responsables de modular los niveles de presi¨®n que aguantan sus colaboradores. Su actitud, opina Caparr¨®s, debe ser vigilante. ¡°Ellos son quienes, en ¨²ltima instancia, han de valorar la carga de trabajo que soportan sus equipos para que el exceso no derive en problemas de salud. La presi¨®n debe ser tolerada para que aumente la productividad, no para reducirla¡±.

Metas asumibles

Para Fernando Guijarro, director general de Gesti¨®n del Talento de Hudson, la clave est¨¢ en saber gestionar los compromisos que adquieren los colaboradores. ¡°Marcar al equipo unos plazos o niveles de calidad exigentes pero conseguibles es normal. Lo que no se puede hacer es trasladarle la presi¨®n sin m¨¢s¡±. As¨ª, el cl¨¢sico jefe que suelta: ¡°quiero esto para ma?ana¡± y se da media vuelta no estar¨¢ haciendo bien su trabajo. Porque es posible que ¡°para ma?ana¡± sea imposible. ¡°El compromiso sale de la persona, no se puede imponer¡±, explica Guijarro. ¡°Hay que hablar con ese colaborador, preguntarle, consensuar con ¨¦l. ?Puedes tenerlo para ma?ana? Y si no es as¨ª, ?qu¨¦ necesitas para sea posible?¡±. Aunque habr¨¢ gente que, con tal de no decirle que no al jefe se meter¨¢ en charcos inasumibles. ¡°Si ves que no vas a poder cumplir el plazo, renegocia, pide m¨¢s recursos, m¨¢s tiempo. Pero no lo soluciones trabajando 36 horas seguidas para intentar llegar¡±, aconseja Guijarro.

?lvarez Campillo resalta que, muchas veces, son los miedos e inseguridades del profesional los que le hacen cargarse a s¨ª mismo con una presi¨®n excesiva. Este coach aconseja relativizar. ¡°Podemos fijarnos en los deportistas profesionales. Si ellos consiguen gestionar la presi¨®n y focalizarse en su objetivo ante millones de espectadores que los est¨¢n viendo en el estadio y por televisi¨®n, ?cu¨¢nto m¨¢s f¨¢cil no deber¨ªa ser para nosotros hacer lo mismo sin tantos testigos? Desarrollar la confianza y un buen trabajo de preparaci¨®n nos ayudar¨¢ a desactivar la presi¨®n¡±.