Lego reordena sus piezas

Pocas cosas hay m¨¢s resistentes que una pieza de Lego, algo que cualquiera que haya pisado una con los pies descalzos en plena noche podr¨¢ confirmar. La fortaleza de los peque?os ladrillos de acrilonitrilo se extiende a la empresa que los fabrica. El grupo que, tras 85 a?os de vida, sigue manteniendo su sede en Billund, un pueblo de poco m¨¢s de 25.000 habitantes en el centro de Dinamarca, lleva tres a?os consecutivos siendo la marca m¨¢s fuerte del mundo en la clasificaci¨®n elaborada por la consultora Brand Finance, por delante de Google y Nike.

La firma factur¨® 37.934 millones de coronas danesas (5.095 millones de euros) el pasado ejercicio, un 6% m¨¢s que en 2015 y casi cinco veces m¨¢s que hace una d¨¦cada, mientras que los beneficios pr¨¢cticamente se han duplicado en los ¨²ltimos cinco a?os. Sin embargo, en la primera mitad de este a?o la empresa ha tenido su primera ca¨ªda en ventas en una d¨¦cada (de un 5%). Puede ser un mero bache, pero la empresa no quiere correr riesgos: ha despedido a un 8% de la plantilla (1.400 trabajadores, de los cuales 600 en Dinamarca) y ha vuelto a cambiar de consejero delegado, el tercero en ocho meses.

?De d¨®nde ha salido este trueno? El consejero delegado saliente, el brit¨¢nico Bali Padda, ya lo advert¨ªa hace unos meses: "Nuestro crecimiento ha sido casi sobrenatural en los ¨²ltimos a?os. Ahora necesitamos que sea sostenible". Mientras, el presidente del consejo de administraci¨®n, J?rgen Vig Knudstorp, alertaba hace unas semanas que el crecimiento puede no volver "hasta dentro de unos a?os". Padda, el primer consejero delegado no dan¨¦s de la historia de Lego, ser¨¢ reemplazado el pr¨®ximo d¨ªa 1 por Niels Christiansen, proveniente de la firma de fontaner¨ªa Danfloss.

Uno de los motivos por los que Lego no quiere correr riesgos es porque, en medio de todo esto, la firma se prepara para el tercer relevo generacional de su historia. La familia Kirk Kristiansen, los herederos del fundador Ole, sigue manteniendo la mayor¨ªa de las acciones y el control de la compa?¨ªa. En abril de 2016, Thomas, bisnieto del fundador, recogi¨® las riendas de la gesti¨®n del d¨ªa a d¨ªa de la compa?¨ªa de manos de su padre, Kjeld, que sigue al frente de las sociedades familiares y de sus finanzas. "Mi padre quiso globalizar y hacer crecer la marca, reforz¨¢ndola a la vez que el grupo", explic¨® Thomas Kirk Kristiansen en su primer informe a los accionistas. "El desaf¨ªo de mi generaci¨®n es construir sobre este legado de ¨¦xito y asegurar la sostenibilidad y responsabilidad a largo plazo del grupo".

Pero para el analista John Ash?croft, el movimiento de la firma danesa es coyuntural, no estructural. "El ajuste en Lego es un bache en la ejecuci¨®n, no en la estrategia", explica. "Entre 2014 y 2017, la empresa pas¨® de algo menos de 12.900 empleados a 18.200; un aumento del 42% sostenido sobre un alza de un 32% de los ingresos. Pero esto fue una ilusi¨®n basada en la fortaleza de la corona danesa [firmemente ligada al euro a trav¨¦s del Sistema Monetario Europeo] frente al d¨®lar; en la moneda estadounidense el ascenso de ventas fue solo de algo m¨¢s de un 10%. La empresa ha expandido demasiado r¨¢pido su estructura de personal y de gesti¨®n, y Knudstorp sabe hacer sus cuentas. El recorte de personal devolver¨¢ las ventas por empleado a su nivel de los ¨²ltimos a?os".

Uno de los motivos de la cautela de Lego es que no es la primera vez que se ve obligada a revolucionarse para salir de una crisis. En 1988, cuando caduc¨® la patente del ladrillo b¨¢sico, la preocupaci¨®n de la firma la hizo lanzarse a una estrategia de diversificaci¨®n. Algunos de los nuevos proyectos fueron un ¨¦xito inmediato, en especial la construcci¨®n de varios parques tem¨¢ticos con la marca Legoland (el primero de ellos, en la propia Billund). Otros, como la creaci¨®n de una cadena de tiendas y el desarrollo de accesorios como relojes, no fueron tan bien. El resultado fue una empresa que nadaba en endeudamiento y que, en 2003, lanz¨® un grito de alerta por su supervivencia.

Con Knudsdorp a la cabeza, la empresa cort¨® por lo sano y se centr¨® en ganar p¨²blico adulto, aprovechando sus licencias de sagas como Star Wars o Harry Potter para desarrollar productos como el Halc¨®n Milenario (en la foto), con precios que pueden superar los 700 euros. "Han entendido que hoy en d¨ªa el consumidor es muy vol¨¢til", explica Jordi Dami¨¢, profesor de EAE Business School. "El que hoy te compra un producto de una serie, ma?ana te lo deja de comprar. Esa flexibilidad es lo que les imprime competitividad".

Otra fuente de crecimiento ines?perado fueron las pel¨ªculas y videojuegos con la marca. Lanzada en 2014 con un coste de alrededor de 60 millones de d¨®lares, La Lego pel¨ªcula (de la que se ha estrenado en Espa?a este mes su segunda secuela) ha recaudado m¨¢s de 450 millones. En 2016 la firma factur¨® algo m¨¢s de 70 millones de euros por las licencias.

Sin embargo, apunta Ashcroft, los desaf¨ªos siguen. "La bancarrota de Toys 'R' Us [declarada esta semana] debe de ser una pista. La madurez del mercado, las ventas online, las nuevas tecnolog¨ªas digitales, los drones y lo m¨®vil ser¨¢n un desaf¨ªo serio para Lego en el futuro. Las inversiones en China est¨¢n empezando a mostrar resultados. Hace falta un ajuste mientras Lego espera a que China y el sureste asi¨¢tico empiecen a notarse en el negocio".