El auge de la comida a domicilio

¡°La gente vive sin tiempo, y pese a Master Chef estamos perdiendo el saber hacer culinario en casa¡±, sonr¨ªe Juan Ignacio D¨ªaz, Secretario de la patronal de Marcas de Restauraci¨®n. La comida para llevar sacia el hambre en todos los continentes, aunque las cifras todav¨ªa son estimaciones. Statista proyecta que el delivery factura 60.342 millones de d¨®lares entre EE UU, Europa y Asia y que cada cliente desembolsa una media al a?o de entre 158 d¨®lares (en China) y 395 d¨®lares (en EEUU). En el Viejo Continente este negocio es la semilla de muchas oportunidades: su alza potencial, seg¨²n varios informes, se cifra en m¨¢s de un 20% al a?o hasta 2021.

Cerrando el foco en Espa?a la cosa cambia, pero el optimismo se mantiene. La Asociaci¨®n de Cadenas de Restauraci¨®n tuvo que variar al alza las previsiones de ventas de este ejercicio.

McDonald¡¯s, Telepizza, KFC, Vips¡­ as¨ª hasta medio centenar de marcas asociadas a esa patronal han abierto 450 nuevos locales nuevos y facturar¨¢n 10.650 millones en 2017, un 6,4% m¨¢s. La mina que quieren explotar gracias a estos socios tecnol¨®gicos se llama smartphone: los pedidos online aumentan un 48%, seg¨²n datos de la patronal, aunque solo suponen el 3% de la facturaci¨®n total. Pero son muchos. Nielsen ha contabilizado hasta 73 millones de entregas de paquetes de comida (solicitadas a trav¨¦s del m¨®vil o por otros canales) por valor de 1.137 millones de euros el a?o pasado. El negocio est¨¢ en encontrar la mejor manera de programar esa distribuci¨®n.

Modelos

¡°Hay una gran duda sobre cu¨¢l es el mejor modelo, si triunfar¨¢ la log¨ªstica propia o si es mejor encargarla a terceros¡±, valora Agust¨ªn Sans, responsable de Hosteler¨ªa de la consultora de consumo. Las grandes cadenas como Telepizza, Foster?s Hollywood o los restaurantes chinos tienen sus propios sistemas de reparto desde hace a?os. Burguer King inaugur¨® su propio servicio a finales de 2014. Pero incluso gigantes como McDonald¡¯s conf¨ªan en plataformas como Glovo para ganarse a los milennials y a otros los nuevos clientes. Porque no estamos hablando de transformar los pedidos de siempre en pedidos a trav¨¦s de una aplicaci¨®n: esto va de conquistar a un nuevo p¨²blico que est¨¢ arrinconando la cocina en su d¨ªa a d¨ªa y que no es exclusivamente joven. Ese es el motivo por el que los an¨¢lisis son tan prometedores.

Jon Etxeber¨ªa, responsable del programa Culinary Action en el Basque Culinary Center, explica que las inversiones en este sector no paran de crecer: ¡°Los seres humanos comemos cinco veces al d¨ªa, no hay m¨¢s cosas que hagamos que comer¡±. Este mismo mes, Deliveroo cerraba otra de sus rondas de financiaci¨®n por 83 millones de euros. Ya lleva recaudados 482 millones. Delivery Hero ha conseguido completar 13 rondas de financiaci¨®n desde 2010: en la ¨²ltima, del pasado mes de septiembre, consigui¨® 660 millones de euros.

Por ahora el operador dominante en Espa?a tiene el color carm¨ªn en su publicidad. A finales de 2015 la firma brit¨¢nica Just Eat compr¨® la espa?ola La Nevera Roja. Para muchos analistas fue un pelotazo sin mucho sentido ¨Cen el paquete, por 94 millones, tambi¨¦n adquirieron Hellofood M¨¦xico, Brasil e Italia-. ¡°Fue una operaci¨®n fant¨¢stica, desde el punto de vista empresarial nos ha permitido crecer y los restaurantes que estaban asociados a La Nevera Roja siguen igual de satisfechos¡±, defiende Jes¨²s Rebollo, responsable de la firma en Espa?a. Su modelo es lo que podr¨ªamos llamar cl¨¢sico: por una comisi¨®n, de entre el 12% y el 14% de cada pedido, ponen en contacto a su base de 6.500 restaurantes con los usuarios, m¨¢s de un mill¨®n en Espa?a, para que elijan entre 60 tipos de comida. El restaurante es el que lleva el pedido al destino (y, por lo tanto, el que se encarga de que no llegue fr¨ªo). El coste del servicio para el usuario est¨¢ entre 1,9 y 2,5 euros y el tiket medio, en 20 euros.

Se necesitan millones de ¨®rdenes para alcanzar un buen nivel de rentabilidad que Just Eat todav¨ªa no tiene en Espa?a. Seg¨²n el Registro Mercantil, facturaron 18 millones en 2016 y perdieron 9,9. Parece un mal negocio, pero solo en publicidad se gastaron m¨¢s de 11 millones. ¡°Aqu¨ª no hay burbujas, el grupo tiene un Ebitda del 20% y el potencial del mercado es enorme¡±, explica Rebollo. ¡°Para lanzar y hacer rentable esta empresa hay que hacer una gran inversi¨®n creando h¨¢bitos. Ahora nos parece sencillo, pero hace cinco a?os pedir comida a trav¨¦s de una aplicaci¨®n no lo era. Tenemos un modelo rentable, una pol¨ªtica de crecimiento rigurosa. A nivel internacional el grupo tiene un Ebitda de m¨¢s del 20%¡±. El a?o pasado las ganancias del grupo dieron un salto mortal: aumentaron un 164% hasta los 102 millones de euros, seg¨²n recoge el Financial Times. La plataforma consigue transformar en beneficios uno de cada 4,2 euros facturados y tienen 2.370 empleados.

Para no caerse de la bicicleta del reparto a domicilio hay que pedalear sin parar. Otros operadores m¨¢s modestos en Espa?a, como Deliveroo o Glovo, van por caminos distintos pero presentan n¨²meros igualmente sombr¨ªos. El primero factura tres millones y pierde 5,6. En la econom¨ªa de los peque?os encargos, la escala es lo ¨²nico que importa. ¡°Como cualquier empresa que comienza, lo l¨®gico es dar p¨¦rdidas. Y es normal que duren alg¨²n tiempo, porque necesitas tener una estructura. Un c¨¢lculo interesante es averiguar c¨®mo evolucionamos desde que nos establecimos en Espa?a en 2015. Estamos creando un negocio sostenible con vistas a futuro¡±, argumenta Diana Morato, directora general de Deliveroo en Espa?a.

El despegue

Sacha Michaud, cofundador de Glovo, tambi¨¦n habla de esos ¡°ingresos incrementales¡± que, supuestamente, les har¨¢n despegar m¨¢s temprano que tarde. ¡°Tenemos pedidos durante todo el d¨ªa porque transportamos m¨¢s que comida. El mercado espa?ol, comparado con el de otros pa¨ªses, tiene un potencial de crecimiento important¨ªsimo y lo estamos notando¡±. Venden tiempo ¨Cel que se ahorran los hogares al programar los men¨²s- a cambio de dinero. ¡°Nuestro tiempo cada vez vale m¨¢s. Las personas est¨¢n multiempleadas, tienen poco margen para preparar la comida¡­ y nosotros no solo te llevamos la cena a casa, tambi¨¦n vamos a la farmacia si te duele la cabeza y quieres un analg¨¦sico¡±. Su estrategia no es la de ser meros ¡°agregadores¡±, que conectan oferta y demanda.

Como Just Eat, tanto Deliveroo como Glovo permiten a los consumidores comparar men¨²s, publicar rese?as y realizar pedidos en un amplio cat¨¢logo con un solo clic. Pero adem¨¢s, ¡ªy ah¨ª est¨¢ la diferencia fundamental¡ª construyen sus propias redes log¨ªsticas ofreci¨¦ndolas a muchos peque?os establecimientos que no tienen capacidad para tener su propio servicio motorizado.

Seg¨²n un informe de McKinsey, esto ha abierto un mundo de posibilidades a los restaurantes de alto nivel que antes no realizaban repartos. La consultora pronosticaba hace alg¨²n tiempo que, en lugar de competir con los agregadores, estos nuevos jugadores ir¨ªan captando restaurantes que ahora tienen su propia log¨ªstica porque les saldr¨ªa mucho m¨¢s rentable. ¡°Cada vez son m¨¢s los que se atreven a probar con nosotros, porque nos ven como un canal adicional de ventas. Trabajamos con ellos, les asesoramos para hacer la carta, en la utilizaci¨®n de bolsas para empaquetar, incluso hemos abierto una l¨ªnea, Deliveroo for business, para ofrecer este servicio en empresas¡±, apunta Morato, que insiste en subrayar que por cada euro que facturan en su empresa generan ¡°2,7 en el restaurante¡±.

Los comedores de empresa pueden llegar a ser historia, igual que las cocinas de los hoteles. Algunas cadenas ya tienen acuerdos para que el servicio de habitaciones no se limite al cl¨¢sico s¨¢ndwich. Incluso van m¨¢s all¨¢. Deliveroo alquila cocinas en el Reino Unido con todos los permisos para servicios de catering y pretende extenderlo cuanto antes a Espa?a. ¡°Eso permitir¨¢ a los restaurantes expandirse sin costes iniciales. Por ejemplo, un local de Barcelona podr¨¢ enviar equipo a una cocina en Madrid y ofrecer su propuesta sin abrir un local o conseguir licencias¡±.

Estrellas Michelin

Otras webs, como Foodora, que no opera en Espa?a, ha ampliado su carta introduciendo restaurantes con estrellas Michel¨ªn. Se trata de conseguir ser el primero con ofertas cl¨¢sicas o nuevas. En paralelo la competencia crece pese a las airadas protestas que est¨¢n protagonizando los taxistas: desde enero funciona en Madrid con cien restaurantes UberEats, el servicio de delivery de Uber, y el a?o que viene su director general en Espa?a, Manel Pujol, ya ha avanzado que se extender¨¢n a otras tres ciudades. ¡°Bienvenidos sean¡±, responden sus competidores. ¡°Eso nos ayudar¨¢ a ponernos las pilas¡±, argumenta Morato. Rebollo niega que haya esa pelea: ¡°Mi competencia real es la llamada de tel¨¦fono. M¨¢s de la mitad de los usuarios siguen utiliz¨¢ndolo para pedir comida. Pero es una cuesti¨®n de evoluci¨®n: ?acaso alguien se plantea llamar a una agencia de viajes o a un hotel para hacer una reserva? Con la comida pasar¨¢ lo mismo¡±.

Los vol¨²menes del negocio revuelven el est¨®mago. A trav¨¦s de Just Eat se reparten cada mes 107.000 pizzas y, en menos de dos a?os ha distribuido 16.000 paellas. La mayor¨ªa de su oferta ¡ªy la del resto¡ª se basa en lo que com¨²nmente se conoce como ¡°fast food¡±, platos con alto contenido en grasa e hidratos y poco saludables para el d¨ªa a d¨ªa. ¡°Elige tu plato favorito¡± o ¡°pide lo que te pida el cuerpo¡±, son esl¨®ganes muy repetidos. Un campo que abonan las franquicias de comida r¨¢pida. ¡°El sector han ido mejor porque les afect¨® menos la crisis. En cambio las cafeter¨ªas pasaron momentos muy complicados¡±, recuerda Xavier Vallhonrat, presidente de la Asociaci¨®n Espa?ola de Franquicias. ¡°Las grandes firmas se plantean muy en serio el reparto a domicilio, hay un fil¨®n que todav¨ªa no se ha explotado debidamente. Se dan cuenta de que se escapan consumos por ese cambio de h¨¢bitos¡±.

El grupo Vips anunciaba hace unos d¨ªas que cerrar¨¢ nueve tiendas de conveniencia el a?o que viene porque le aportan solo el 10% de sus ingresos frente al 90% que obtiene de los restaurantes. Para Juan Ignacio D¨ªaz, la diferencia con otras transformaciones es que hoy, ¡°cualquier startup puede crecer con una buena idea¡±, y no solo los viejos actores. Aunque son estos los que se llevan el gato al agua de las ventas, por ahora. ¡°Hay una clara concentraci¨®n de marcas en unas cuantas manos¡±, relata Vallhonrat. 100 montaditos, Ca?as y Tapas, Starbucks¡­ las franquicias viven un buen momento y crecen. Los diez primeros grupos de restauraci¨®n del pa¨ªs facturan casi 2.000 millones de euros.

En cabeza est¨¢ Areas, una marca internacional del Grupo Elior con un volumen de ventas de 5.674 millones en el mundo. No tiene delivery, sus ense?as no son muy populares (La Pausa, Caf¨¦, caf¨¦, Deli & Cia, Gastro Hub, entre otras), pero est¨¢n presentes en 18 aeropuertos del pa¨ªs y en muchas carreteras. Le siguen un rosario de firmas igual de desconocidas para el gran p¨²blico, pero que son operadores de los gur¨²s de la hamburguesa o la pizza. Y el mercado va sumando competidores. El pr¨®ximo en desembarcar, el 15 de diciembre, ser¨¢ Tim Hortons, la cadena de caf¨¦s canadiense.

Otros actores nacionales lo intentan por su cuenta con formatos apartados del concepto ¡°basura¡±. Fotawa, por ejemplo, se anuncia como una plataforma de ¡°comida sana¡± que sirve platos en 15 minutos. Resto In, una plataforma del grupo franc¨¦s Geopost, trabaja con chefs que tienen estrellas Michelin, como Paco P¨¦rez o Sergi Arola. Sergio Osona, su director en Madrid, admite que no pueden competir con los grandes en publicidad, ni tienen cientos de marcas en su cat¨¢logo, pero tienen su hueco en la comida de gama media o alta. ¡°No todas las recetas funcionan a domicilio, ni todos los envases aguantan el calor de la misma manera o evitan la condensaci¨®n¡±, recuerda. Pero hay que pagar el precio de la diferencia para no fracasar.

El camino hasta la mesa del consumidor, al fin y al cabo, tambi¨¦n est¨¢ plagado de cactus. La mayor piedra en el zapato, como se?alan desde Nielsen, es la baja satisfacci¨®n del cliente. El tiempo es cr¨ªtico, y la velocidad de la entrega decide el ¨¦xito o el fracaso: para el 60% de los usuarios, seg¨²n McKinsey, es el factor clave. ¡°A veces los platos llegan fr¨ªos, muchos consumidores se?alan que el producto no sabe igual que el que consumes en el restaurante¡±, apunta Agust¨ªn Sans. Barreras, con todo, que no impiden que las marcas quieran ganar la carrera contra el tiempo. El que no tienen sus clientes para calentarse un bistec.