Servicios legales disruptivos

Pocos ejemplos evidencian mejor el cambio que se est¨¢ produciendo en el sector jur¨ªdico que el surgimiento en EE UU de los denominados proveedores alternativos de servicios legales (Alternative Legal Services Providers o ALSP). Su actividad afecta especialmente a trabajos que implican un alto n¨²mero de operaciones repetitivas, como la revisi¨®n de contratos o de grandes vol¨²menes de documentaci¨®n. Pero tambi¨¦n puede incluir la subcontrataci¨®n de servicios bajo la direcci¨®n de los departamentos jur¨ªdicos corporativos; la contrataci¨®n a un proveedor externo de todo o parte de la funci¨®n de un equipo legal interno, o la contrataci¨®n temporal de varios abogados a trav¨¦s de empresas que ofrecen estos servicios, ya sea para la revisi¨®n b¨¢sica de documentos o para tareas altamente cualificadas. Y todo ello sin olvidar la cada vez mayor prestaci¨®n de servicios legales por las grandes firmas de auditor¨ªa.

Seg¨²n el 2018 Report on the State of the Legal Market elaborado por el Georgetown University Law Center, esta actividad ha pasado de ser pr¨¢cticamente inexistente hace pocos a?os a facturar 8.400 millones de d¨®lares en 2017, en una tendencia en crecimiento.

Javier Fern¨¢ndez-Samaniego, socio director de Samaniego Law, cree que ¡°el gran detonante de la aparici¨®n de los modelos alternativos se produjo con la recesi¨®n del 2008 y las grandes presiones para la reducci¨®n de costes que se trasladaron a los departamentos legales de las empresas¡±, habituales contratantes, a muy alto coste, de despachos de abogados. Esa situaci¨®n evidenci¨® ¡°que las firmas tradicionales ten¨ªan unas r¨ªgidas estructuras de costes y unos modelos de rentabilidad que descansaban sobre altas tarifas horarias¡±. Algo que las imped¨ªa adaptarse a la nueva situaci¨®n.

Por otra parte, los departamentos jur¨ªdicos internos de las empresas comenzaron a recibir otro tipo de exigencia, la de reinventarse para convertirse en unidades de generaci¨®n de negocio. La consecuencia, no se hizo esperar: ¡°muchos servicios tradicionalmente prestados por los despachos se desagregaron de su oferta de servicios y pasaron a ser prestados por otros profesionales¡±. Hab¨ªa comenzado ¡°la gran explosi¨®n de los modelos alternativos en la prestaci¨®n de los servicios legales¡±, seg¨²n Fern¨¢ndez-Samaniego.

Eva Bruch, socia de la consultora especializada en el sector legal AlterWork, sostiene que estos proveedores alternativos no solo permiten reducir costes a las empresas. El uso intensivo de la tecnolog¨ªa y las metodolog¨ªas de gesti¨®n de proyectos, les permiten ser m¨¢s eficientes e incluir unos sistemas de reporting o informaci¨®n permanente a los clientes en los que ¡°no van a invertir los despachos tradicionales¡±. La consecuencia: ¡°lo hacen mejor¡± que estos.

Fern¨¢ndez-Samaniego explica que la desagregaci¨®n de servicios comenz¨® por ¡°los departamentos de apoyo a operaciones mercantiles que se crearon para hacer el trabajo de revisi¨®n legal (due diligence) que hasta esas fechas hab¨ªa sido monopolio de los despachos¡±.

Desde entonces, la oferta de servicios no ha dejado de aumentar y cada vez m¨¢s proyectos se prestan por los proveedores alternativos. En opini¨®n de este experto ¡°el problema hoy no es s¨®lo el de la mera reducci¨®n de costes, ni ofrecer m¨¢s por menos¡±. Se est¨¢ produciendo ¡°una aut¨¦ntica transformaci¨®n de la forma en que se prestan los servicios legales que incluye nuevas disciplinas, capacidades y tecnolog¨ªa en su oferta¡±.

Entre las empresas que destacan en este sector, aparece UnitedLex, que se ha unido al despacho LeClairRyan para ofrecer una cartera de servicios en el que consultores, tecn¨®logos, gestores de proyectos y, por supuesto, abogados son capaces de dar soluciones a problemas m¨¢s sofisticados y proyectos de gran complejidad.

Nuevas demandas

Como explica Gabriel Buigas, socio de UnitedLex, para adecuarse a las nuevas necesidades de las empresas, no basta reducir los costes, ¡°hay que replantearse el modelo en que se prestan los servicios legales¡± y ofrecer soluciones que hagan el trabajo de los clientes mejor, m¨¢s r¨¢pido y m¨¢s barato. Para ello se requiere ¡°una combinaci¨®n de mejora de procesos, contenidos y tecnolog¨ªa, junto con una pol¨ªtica de gesti¨®n de personal jur¨ªdico rentable¡±. En opini¨®n de Buigas, lo que los clientes est¨¢n demandando ahora es una combinaci¨®n de todos esos elementos, a un coste fijo. Algo que permite crear una relaci¨®n estrat¨¦gica con los clientes que queda fuera del alcance de las firmas de abogados tradicionales, por su falta de modelos comerciales y de experiencia en tecnolog¨ªa y procesos.

Otra forma alternativa de prestaci¨®n de servicios legales es la denominada gesti¨®n legal interina (Legal Interim Management o LIM). Seg¨²n Silvia P¨¦rez-Navarro, socia-directora de Iterlegis, firma especializada en este tipo de servicios, el LIM ¡°implica la gesti¨®n de un proyecto temporal en el ¨¢mbito legal por parte de un abogado, ya sea para un tema muy especializado y de alto rendimiento, o para llevar a cabo un trabajo de apoyo legal en el d¨ªa a d¨ªa de la empresa¡±. En ambos casos, su finalidad est¨¢ enfocada a obtener resultados inmediatos. El LIM garantiza que el profesional contratado cuenta con las habilidades esenciales en un mercado sofisticado como el espa?ol, a?ade P¨¦rez-Navarro: alta capacidad para comunicar, capacidad de diferenciar lo esencial de lo accesorio, rapidez en la integraci¨®n en el equipo, b¨²squeda de informaci¨®n por s¨ª mismo y comprensi¨®n de la cultura de empresa.