¡°Estudiamos comprar empresas en Brasil y M¨¦xico¡±

Poco m¨¢s de 20 a?os ha necesitado la consultora Everis para pasar de cinco empleados a 21.000. En 2014 se integraba en NTT Data, la filial de servicios inform¨¢ticos del grupo de telecomunicaciones japon¨¦s NTT, y pon¨ªa a prueba el sincretismo en los negocios. Integrar dos mundos que incluso hablaban distinto ingl¨¦s. ¡°NTT tiene una cultura muy vinculada al control. A cambio son muy respetuosos y no se han metido para nada en la gesti¨®n¡±, defiende Fritz Hoderlein (Barcelona, 1969), quien acaba de ser nombrado nuevo consejero delegado de Everis. El ejecutivo lleva cuatro meses al frente de la sala de m¨¢quinas de una compa?¨ªa que ha facturado 1.173 millones de euros en su ¨²ltimo a?o fiscal y cuyo crecimiento para el pr¨®ximo ejercicio estar¨¢ cercano al 20%.

Pregunta. ?Con qu¨¦ ideas llega al cargo?

Respuesta. Hemos conseguido duplicar en Europa el negocio los tres ¨²ltimos a?os y diversificar la actividad fuera de Espa?a. La mitad de la facturaci¨®n a¨²n procede de aqu¨ª pero se ha reducido del 70% al 50%. Quiero extender la misma din¨¢mica implantada en el Viejo Continente al resto de la compa?¨ªa, especialmente en Am¨¦rica Latina. Yo soy de cambios r¨¢pidos, no de revoluciones. No defino un plan estrat¨¦gico a cinco a?os y digo: ¡°Esto es lo que haremos¡±. Al contrario. Marco tres grandes pilares como gu¨ªa. Porque lo que me gusta es que la gente haga lo que cree que debe hacer y no lo que yo les diga. Me gustan las organizaciones poco definidas, con zonas grises, que evitan los silos y donde las personas tienen que entender que solas no son capaces de conseguir los objetivos.

P. Ha habido una profunda reordenaci¨®n de la compa?¨ªa. ?Algo no encajaba?

"El capital ser¨¢ cada vez menos importante, lo que manda es la destreza¡±

R. Toca evolucionar. Lo que ha cambiado es la velocidad a la que suceden las cosas. Las organizaciones tienen que adquirir un dinamismo sin el cual es complicado dar respuestas.

P. Gran parte del crecimiento lo f¨ªan al inestable mercado de Am¨¦rica Latina.

R. En la regi¨®n se ha hecho un trabajo espectacular. Ten¨ªamos una asignatura pendiente: conseguir que la gente local hiciera suyo el proyecto de la compa?¨ªa. Lo hemos conseguido.

P. Llevan mucho tiempo con la idea de comprar empresas, pero no termina de cerrarse ninguna operaci¨®n. ?Qu¨¦ planes tiene?

R. Uno de los objetivos que me he marcado es tener una cuota del 2% en todos los mercados [trabajan en 16] en los que estamos presentes. En nuestro negocio, un porcentaje de este tipo supone tener una posici¨®n muy dominante. Conseguir crecimiento org¨¢nico, por ejemplo, en Brasil y M¨¦xico resulta bastante complicado. Pero tienen mucho potencial y ah¨ª estamos valorando operaciones corporativas para ganar volumen r¨¢pidamente.

P. ?Qu¨¦ perfil de empresas buscan?

R. Estamos viendo compa?¨ªas que tengan similitudes respecto a nuestra din¨¢mica de socios. O bien empresas que sean complementarias y que posean sinergias en el posicionamiento en el mercado, pero que no tengamos que integrar. Porque cuando hablas de firmas de servicios profesionales solo tiene dos opciones: o no integras, y logras ciertas sinergias de una ubicaci¨®n espec¨ªfica en el mercado, o integras, y entonces tienes que asegurarte de que la sinton¨ªa cultural es razonablemente aceptable, pues de lo contrario destruyes valor. Estamos analizando algunas operaciones concretas, pero hay que hacerlo con mucho cuidado.

"Estamos fichando psic¨®logos y soci¨®logos para entender a los clientes¡±

P. Son muy activos a la hora de contratar personal. ?Qu¨¦ previsiones manejan?

R. Para este a?o fiscal, tenemos planteado contratar entre 3.000 y 3.500 personas. La mayor¨ªa procede de econ¨®micas, empresariales y escuelas de negocio. Pero tambi¨¦n estamos fichando, por ejemplo, a psic¨®logos o soci¨®logos. Porque mucha de nuestra actividad tiene que ver con entender a los clientes cuando interact¨²as con ellos.

P. Dec¨ªa Pierre Nanterme, presidente de Accenture, que su generaci¨®n era ¡°muy simple y aburrida¡± comparada con los ¡®millennials¡¯. ?C¨®mo est¨¢n integrando a estos j¨®venes?

R. Es el verdadero reto. Porque ellos est¨¢n continuamente interconectados con el mundo. Hay un tema que es cierto. Tienen las mismas ambiciones y necesidades de ver y ser reconocidos. Existen muchos puntos en com¨²n. Lo que cambia es c¨®mo conectar con ellos. Un desaf¨ªo que tenemos todas las organizaciones empresariales es la comunicaci¨®n interna. De qu¨¦ forma enlazas con esos j¨®venes y de qu¨¦ manera logras que se enganchen en el proyecto de compa?¨ªa. Creo que la cercan¨ªa resulta fundamental.

P. ?C¨®mo se crea una cultura com¨²n con una empresa de 23.000 personas y con implantaci¨®n en 16 pa¨ªses?

"Me gustan las empresas poco definidas, con zonas grises¡±

R. Tenemos 77 nacionalidades. Tengo que decir que el legado que me han dejado es espectacular. Hay dos cosas que me presionan: mantener la esencia de la compa?¨ªa cambiando muchas cosas y, a la vez, respetar esa herencia. Las culturas en las organizaciones tienen que ver con el comportamiento desde que llegas a la empresa hasta que te vas. Ya sea el m¨ªo, el de los socios, los directores, el equipo ejecutivo. Tienen que ver con lo que toleras y con lo que no toleras. Es un ejercicio, tambi¨¦n, de coherencia. Si yo digo que la colaboraci¨®n resulta fundamental y promociono a una persona con la que no se puede trabajar, el mensaje es claro.

P. ?Todo este aluvi¨®n tecnol¨®gico que vivimos se traducir¨¢ en destrucci¨®n de empleo?

R. Es una oportunidad magn¨ªfica. Aunque si no lo gestionamos bien, existe un riesgo muy importante de que aumente la desigualdad. Vivimos una certeza en Europa y Espa?a: hacen falta 900.000 perfiles. Sin embargo, tenemos much¨ªsimo paro. El pa¨ªs que sea capaz de desarrollar unas pol¨ªticas de formaci¨®n y una estrategia bien planteada para crear estas capacidades se llevar¨¢ toda esa riqueza vinculada al talento. El capital ser¨¢ cada vez menos importante, lo que manda es la destreza.

P. ?C¨®mo hacen en un sector como la consultor¨ªa, que tiene mucha rotaci¨®n, para retener ese talento?

R. El 60% de nuestra gente recibe una oferta de trabajo cada a?o. Adem¨¢s se ha complicado el entorno. Antes, hace un lustro, el 65% nos lo quit¨¢bamos entre nosotros. Ya no. Ahora nuestros clientes son los primeros competidores en t¨¦rminos de talento. Es l¨®gico. Las consultoras somos las mejores escuelas. Porque los clientes nos llaman para hacer cosas complejas, para las f¨¢ciles ya tienen su estructura.