¡°Lo peor es ahogar la creatividad en la empresa¡±

SAP es la mayor tecnol¨®gica alemana, con un valor en Bolsa de 143.000 millones de d¨®lares. Dietmar ?Hopp, cofundador de la firma, conoce la receta secreta para crear un consorcio mundial a partir de una exitosa empresa emergente.

Pregunta. Alemania atraviesa en la actualidad una fase de creaci¨®n de startups. Sin embargo, no todas ellas lograr¨¢n consolidarse. ?Qu¨¦ le hac¨ªa tener la certeza de que triunfar¨ªa en 1972, cuando fund¨® SAP?

Respuesta. No ten¨ªamos ninguna certeza. Tambi¨¦n carec¨ªamos de un modelo de negocio. Lo ¨²nico que ten¨ªamos era el prop¨®sito de desarrollar un software est¨¢ndar. No obstante, no corr¨ªamos ning¨²n riesgo al fundar la compa?¨ªa, debido a la demanda extraordinariamente alta existente dentro de nuestro sector a principios de la d¨¦cada de 1970. Si hubi¨¦semos fracasado, estoy convencido de que IBM [empresa para la que Hopp hab¨ªa trabajado anteriormente] nos habr¨ªa vuelto a emplear de inmediato.

P.??Por qu¨¦ decidi¨® independizarse? Al fin y al cabo, trabajar en IBM era por entonces el sue?o de todos los inform¨¢ticos. Y usted hab¨ªa logrado hacerlo realidad.

R.?Como asesores de software en IBM, nos ve¨ªamos obligados una y otra vez a desarrollar para el cliente programas para distintos ¨¢mbitos de aplicaci¨®n, o a ampliar los ya existentes. Nos dimos cuenta de que gran parte de la funcionalidad era id¨¦ntica para casi todas las empresas. Esto nos hizo concebir la idea de desarrollar un software est¨¢ndar.

P.??Qu¨¦ ocurri¨® despu¨¦s?

R.?Tuvimos la suerte de contar como cliente con Imperial Chemical Industries (ICI). Yo era por entonces asesor de sistemas en IBM en Mannheim. Se me asign¨® como ayudante a Hasso Plattner, un hombre con una mente privilegiada. A ambos se nos encomend¨® la tarea de modificar los programas existentes para la tramitaci¨®n de pedidos y la gesti¨®n de env¨ªos. Reunimos el valor para proponer el uso de tecnolog¨ªa en tiempo real para todo el proceso. Hoy d¨ªa es algo que se da por supuesto, pero en aquella ¨¦poca nadie conoc¨ªa este t¨¦rmino. Los operarios ten¨ªan la posibilidad de introducir su pedido en la pantalla en tiempo real y comprobar de inmediato si se dispon¨ªa de existencias o si figuraba en el plan de producci¨®n. Plattner y yo no tardamos ni seis meses en hacer realidad este proyecto.

P.?Los comienzos de SAP.

R.?A ra¨ªz de ello, ICI quiso migrar todas sus aplicaciones a un m¨¦todo de trabajo en tiempo ?real. IBM hab¨ªa ignorado durante mucho tiempo la relevancia del software de aplicaci¨®n, por lo que ahora se nos presentaba una gran oportunidad. Conseguimos reunir a otros tres compa?eros de IBM y ya ¨¦ramos cinco los que ten¨ªamos la intenci¨®n de independizarnos con el fin de hacer realidad nuestro proyecto de software est¨¢ndar. ICI fue el primer cliente para el que tuvimos que desarrollar un programa est¨¢ndar con arreglo a sus necesidades. Seguidamente desarrollamos el programa a una escala m¨¢s amplia, incluyendo contabilidad financiera y de activos, compras, almac¨¦n, auditor¨ªa y recursos humanos, integrando adem¨¢s el sistema precursor desarrollado para la tramitaci¨®n de pedidos y la gesti¨®n de env¨ªos. Se trataba de un programa muy ambicioso.

P.??C¨®mo transcurrieron los primeros meses?

R.?Nosotros, los cinco fundadores de SAP, y otros cinco empleados dedicamos todo nuestro esfuerzo a desarrollar el sistema ideado. Nos ubicamos en ICI, en la planta superior a la del departamento de env¨ªos. No es que estuvi¨¦ramos muy c¨®modos, pero para nosotros era perfecto, porque est¨¢bamos muy cerca del cliente. ICI qued¨® m¨¢s que contenta con nuestro trabajo. Y desde el principio hab¨ªamos acordado que, una vez entregado a ICI, podr¨ªamos utilizar el sistema desarrollado para seguir perfeccion¨¢ndolo con el fin de adaptarlo a otros sectores. A cambio, nos contentamos con unos honorarios relativamente modestos por parte de ICI. En el plazo de un a?o, logramos entregar el sistema listo para su uso. Ese fue el comienzo decisivo. Tambi¨¦n tuvimos una suerte incre¨ªble, al apostar en el momento preciso por el caballo ganador. Aun as¨ª, segu¨ªamos sin poder llamar a aquello un modelo de negocio.

P.??Cu¨¢l fue la evoluci¨®n tras ICI?

R.?El nuevo software est¨¢ndar, al que bautizamos con el nombre de System R por ser en tiempo real, comenz¨® a estar en boca de todos y adquirimos otros contactos. Las empresas ya no ten¨ªan que solicitar que se creara un complejo y costoso programa a medida para ellas, cuando gran parte del mismo exist¨ªa de forma estandarizada. ICI nos permiti¨® mostrar a clientes en potencia una demostraci¨®n en sus instalaciones. Todos los interesados eran clientes de alto nivel, ya que solo las grandes empresas dispon¨ªan por entonces de ordenadores con suficiente capacidad. Por supuesto, nosotros tampoco.

P.??En serio?

R.?Era un gasto que no nos pod¨ªamos permitir. Trabaj¨¢bamos de noche o los fines de semana con el ordenador de ICI, cuando nadie ten¨ªa que utilizarlo. En nuestra propia oficina nos bastaba un simple l¨¢piz para programar. La capacidad de los ordenadores, sin embargo, aument¨® de forma exponencial. Y los precios de los mismos se desplomaban simult¨¢neamente. En 1980 decidimos finalmente adquirir un ordenador. Fue un paso de gigante para nosotros.

P.??Se crearon ustedes mismos el mercado de software para empresas? ?No ten¨ªan competidores?

R.?Ten¨ªamos un competidor de Wilhelmshaven (en la Baja Sajonia). Hab¨ªan comenzado incluso antes que nosotros, aunque el sistema era anticuado, incluso con perforadora intercalada. Aparte de ellos, no hab¨ªa nadie m¨¢s en Alemania. IBM, por su parte, se hab¨ªa concentrado en los equipos. El soft?ware era para IBM algo as¨ª como un servicio incluido para el cliente.

P.??Fue consciente IBM de que nunca deber¨ªa haberle dejado marcharse con su proyecto de software?

R.?No es que dej¨¢ramos IBM llev¨¢ndonos un sistema de soft?ware. Desarrollamos ese sistema en ICI, nuestro cliente, y lo perfeccionamos despu¨¦s de forma consensuada con ICI hasta convertirlo en nuestro sistema est¨¢ndar. Solo nos llevamos nuestras cabezas, que sin duda eran m¨¢s valiosas de lo que IBM cre¨ªa. Pero tambi¨¦n IBM se ha beneficiado considerablemente de SAP, ya que la mayor¨ªa de nuestros numerosos clientes trabajaban con ordenadores de IBM. La ampliaci¨®n de sus sistemas se tradujo en un importante beneficio para IBM.

P.??Cu¨¢ndo comenz¨® la expansi¨®n fuera de Alemania?

R.?En 1976 tuvimos que salir del pa¨ªs para atender a nuestro primer cliente en el extranjero. Esto implicaba contratar a un traductor. Fue todo un caos, ya que muchos t¨¦rminos t¨¦cnicos eran a¨²n desconocidos. Pero hasta ese problema conseguimos superarlo.

P.?Se convirti¨® usted en gerente, con una plantilla de varios millares de trabajadores. ?En qu¨¦ medida cambi¨® el papel que desempe?aba?

R.?Nunca he asistido a ning¨²n curso de gesti¨®n empresarial, ni le¨ªdo ning¨²n libro sobre este tema. Y tampoco mis compa?eros. Antes de salir a Bolsa me dijeron: ¡°Tu trabajo va a cambiar radicalmente¡±. No me lo cre¨ª. Pero estaban en lo cierto. Era un trabajo muy distinto. Dej¨¦ de dedicarme a la distribuci¨®n y la programaci¨®n. Hoy, sin embargo, estoy contento de haber tenido que aprender todo desde cero.

P.??C¨®mo pas¨® de ser programador a gerente? ?C¨®mo se aprende la gesti¨®n empresarial?

R.?Ya hab¨ªa desempe?ado un alto cargo en IBM durante seis a?os. Ah¨ª se aprende mucho. Se descubre tanto lo que a uno le gusta como lo que no le gusta. Esa es la mejor formaci¨®n. Ten¨ªa algunos superiores que solo sab¨ªan dar ¨®rdenes, pero nunca hac¨ªan algo por s¨ª mismos. En Mann?heim, en cambio, tuve a uno que me dej¨® mucha libertad. Ese obtuvo mejores resultados que el que solo impart¨ªa ¨®rdenes.

P.??Qu¨¦ consejo puede darle a los empresarios?

R.?Hay que ser humano, sea cual sea el cargo que se desempe?e. Lo peor de todo es ahogar la creatividad dentro de la empresa. Esto sucede cuando los superiores infunden miedo. Y el miedo paraliza. Hay que saber tolerar los errores. Si pones a la gente contra la pared al primer error, no vuelve a atreverse a hacer nada. Se limitan a ser fieles al lema ¡°Quien no hace nada no comete errores¡±. La cuesti¨®n de la humanidad siempre me ha inquietado. A final me convert¨ª en el Vadder (el ¡°Padre¡±, en dialecto de W¨¹rttemberg). Sigo llevando ese apodo hoy d¨ªa y me llena de orgullo.

P.??Lograba reclutar a gente competente cuando SAP a¨²n era una empresa poco conocida?

R.?Por supuesto que quer¨ªamos contratar a los mejores, y lo conseguimos, pero tambi¨¦n necesit¨¢bamos gente que dominara la faceta pr¨¢ctica y que fuera capaz de trabajar en equipo con nuestros clientes.

P.?Ustedes pusieron fin a la era de las tarjetas perforadas. ?Lograr¨¢ SAP integrarse tambi¨¦n en el mundo digital 4.0? ?Qu¨¦ opini¨®n le merece SAP en la actualidad?

R.?Yo ya no soy m¨¢s que un observador, aunque estoy muy bien informado. SAP ha realizado infinidad de adquisiciones inteligentes. La ventaja son los conocimientos adquiridos durante este proceso. Considero que la base de datos Hana constituye una importante contribuci¨®n para SAP. Pongamos como ejemplo SAP Sports One, ya que soy aficionado al f¨²tbol; ah¨ª todo gira en torno al diagn¨®stico del rendimiento. Los jugadores se identifican y analizan a trav¨¦s de c¨¢maras. Medici¨®n del rendimiento en carrera, datos¡­ El equipo del TSG Hoffenheim [que pas¨® de quinta a primera divisi¨®n con el apoyo financiero de Hoff] es l¨ªder en este ¨¢mbito gracias a SAP. El programa es capaz de detectar si alguno de los jugadores corre el riesgo de lesionarse. Entonces se opta por cuidarlo para evitar que pueda ocurrir algo malo. Hablamos de ventajas de un valor incalculable. Y nada de ello ser¨ªa posible sin Hana y sin la programaci¨®n en la nube.

P.?Su atenci¨®n, sin embargo, se centra en la Fundaci¨®n Dietmar Hopp, una de las m¨¢s importantes de Alemania. ?C¨®mo se le ocurri¨® esta idea?

R.?La respuesta es sencilla: las buenas obras le hacen sentirse a uno tremendamente bien. As¨ª puedo devolverle algo a la sociedad. La verdad es que he tenido mucha suerte. Y se necesita tambi¨¦n si eres empresario.